管理和领导力

我在此处假设总体了解商业管理的基本原则（即公司人力和机械资源的协调实现具体的商业目标，无论其是否涉及产品生产或服务的提供），但不会进行主题引导。当然，管理人员的任务因其所处层级而异。通常而言，管理包含内部组织、领导、规划、人员配置和执行。我将在本书中回顾工业革命后期阶段；当时，机器设备取代大部分劳动力，机器操作人员和机器所属公司领导者之间的分工最终形成。值得注意的是，早期多本关于现代管理的著作都为专业提供了一种科学依据，这与心理学如出一辙，而其所处时期也几乎相同。

现代企业管理（即我所讲的组织管理，而不是对生产本身的监督）开始于19世纪后半叶。宾夕法尼亚大学创立于1881年的沃顿商学院是美国首家商学院。达特茅斯大学塔克商学院是第一家商学研究生院。哈佛商学院于1910年颁发首个MBA学位。

所谓的“控制—命令—执行”管理模式几乎主导了整个20世纪。此种管理模式所采用的层级制度与军事指挥系统十分相似：高级管理人员做出决策，中层管理者负责传达，而办公室工作人员只需执行命令。这种管理方法与当时盛行的车间管理体系也非常相似：工人们无权提出建议，也不能偏离标准程序，他们就像是自己面前没有生命的机器一样由他人操控。该模式盛行时期，员工们希望整个职业生涯都在同一家公司度过（事实往往也是如此）。企业晋升制度是员工向上爬的阶梯，每个梯级都不能错过，而晋升条件非常明确且必须严格执行。

现在看来，该体系存在严重弊端。第一种弊端在于割裂了工作指挥者与工作执行者之间的联系。“控制—命令—执行”模式使人们更加重视“游戏规则”而非最终结果。既然所有指令均来自上层且员工始终需要进行监督，中层管理者在很大程度上无须为最终结果负责——因为他们既不是发号施令者，也不是工作执行者。

从后来者角度讲，尽管上述体系的缺陷显而易见，但它仍然在20世纪20、30和40年代产生了显著的经济效益。但在第二次世界大战结束后，由于技术逐渐取代工业，全球经济再次发生变革，上述体系开始阻碍而非推动生产力的发展。

可以说，现代企业研究的真正起点应该是由德鲁克所著的《公司概念》一书，该书于1946年出版，基于通用汽车公司的委托研究。德鲁克是最早研究现代企业架构中人力要素的学者之一，同时关注员工之间的相互作用和组织目标，以及认识两者对成功的贡献程度。此外还须考虑企业新员工（特别是知识工作者的崛起）对管理原则，以及教练思想产生的影响。德鲁克撰写《公司的概念》一书时，企业劳动力基本将妇女排除在外，而促使员工审视自身工作方法和个人生活的革命还尚未开始。当第二次世界大战结束，永不失业就成为大多数从业人员的目标；工作仍与工作场所紧密联系；有助于实现劳动力分配的技术进步尚未出现。所有这些变化都对管理实践和现代教练的出现产生了很大的影响。

Bergquist认为德鲁克是“最后一位现代管理大师”，而Byrne和Gerdes认为他“关注机遇而非问题，（并构建）揭示绩效方面重要性更高的问题”，而不仅仅是给出答案。为此，德鲁克提出高级管理人员需面对的五大责任，即规划、组织、控制、激励和协调。德鲁克在其1969年出版的《卓有成效的管理者》一书中论述的各种原则，在20年后与史蒂芬·柯维的著作《高效能人士的七个习惯》中作为“一种操作性极强的连续思维框架”被重新提出。史蒂芬·柯维总结出的七种习惯包括：

1.积极主动：个人选择原则；

2.确定最终目标：个人愿景原则；

3.要事第一：完整性和执行原则；

4.双赢思维：互惠互利原则；

5.知己知彼：相互理解原则；

6.统合综效：创造性合作原则；

7.不断磨炼：均衡的自我更新原则。

史蒂芬·柯维在《第八种习惯》中进一步深入探究，提出“寻找你的心声”并“鼓励他人也倾听自己的心声”，这是教练学的另一核心理念。

20世纪70年代中期，随着各种变革的兴起，领导力研究开始出现，根据60年代的人本主义运动提出一种更具参与性的方法（无论是从管理者还是劳动者角度）。作为一名励志演说家和70年代著名卓越理论的提出者，Tom Peters对教练学产生了一定影响。Sharpe总结了Peters对教练学的影响：

Nancy Austin和Tom Peters在其《渴望卓越》一书中将教练学定义为：一种面对面的近距离领导，它将具有不同背景、信念、经历和兴趣的人们团结起来，鼓励他们积极承担责任并持续取得成果，并将他们视为全面的合作伙伴和贡献者。管理人员鼓励每位员工做出最大努力，即达到能力极限。

此外，William Deming（其研究工作深受生产和管理影响）的研究成果包含了著名的“十四条管理原则”——它在1986年首次发表于《转危为安》中，但至今仍具有重要意义。

管理和领导领域都针对沟通、绩效改善、执行、领导风格和有效习惯等对模式和方法进行跨学科组合，明显有一条线将这些模式和方法与教练学联系起来。例如，David Ulrich证明，利用改善沟通、观察和反馈来改善关系（从而帮助他人提高效能和绩效）的管理方法是当前教练实践的组成部分。Evered和Selman指出了该领域对教练学做出的其他贡献，包括在持续稳固的伙伴关系背景下基于谈话和可预测过程建立起来的沟通模式。

早期管理学文献在许多方面都将教练活动视为一种监督形式、一种由顶头上司主导的培训方法、一种可行的连续思维框架、一种定向讨论（讨论完毕后开展指导活动，帮助解决问题并改善任务绩效）。从管理学角度来看，教练活动还具有纯粹的教育性，通过提示、观察和反馈帮助学习。

Evered和Selman并不认为教练学是管理领域的分支，而是将其视为管理的核心，认为“教练活动是一种管理活动，只通过沟通为推动个人或团队生成结果创造气候、环境和条件”。因此，他们在20世纪50年代的管理学文献中指出，教练活动最初仅被视为某种形式的督导。当时的相关文章强调了培训主管指导手下员工提升其工作绩效的益处。

在美国和英国，上下级之间的咨询和教练对话模式早在1978年便出现在管理文献中。Kinlaw，以及Megginson和Boydell都发现了它们的共同特点，即针对绩效和绩效相关主题的一对一谈话。然而，Elliot认为，如果能够依靠对领导力的准确评估的研究文献，则商业环境中的教练活动（即帮助领导者实现最优绩效）最为有效。专门针对教练学的研究（至少从管理角度来看）最早见于心理学文献。

教练学20世纪70年代末进入管理文献时，职场咨询也悄然兴起，其描述的是上下级之间的谈话。20世纪80年代初，Kirkpatrick将教练活动与咨询区分开来，认为前者是“由管理者发起、定期开展、以工作为导向、具有正向性或修正性（强调管理者讲述、训练和教导）、以提高工作绩效为目标”的一种活动。他接着指出：

有效的教练活动更益于下级人员根据前瞻性的计划和目标开展工作，使他们不断探索新的体验领域，满足对个人技能发展的新要求并充分利用创造力和解决问题能力。

大洋彼岸的欧洲对此也持有相似的观点。在英国，教练活动被视为一种“通过直接讨论和引导活动帮助同事学会解决问题或开展工作以达到最佳效果的过程”。

尽管20世纪80年代末出现形形色色的方法，Evered和Selman仍将它们归入墨守成规的传统范畴之内。

无论如何，大多数将教练学转换为管理范畴的努力都出现在“控制—命令—执行”模式范畴内；然而，Evered和Selman却提倡“确认—创造—推动”模式。教练活动要求积极关注比赛者/执行者和教练之间能够实现有效沟通的环境。在这种环境下，教练需要与比赛者/执行者建立持续稳定的关系，并推动个人或团队前进以超过之前的比赛者/执行者。

Whitmore对此表示赞同。尝试转变视角在1989年仍是一种十分普遍的做法。他认为教练学“主要关注教练与受教者之间关系类型，以及沟通手段和方式，而将事实置于次要位置提升绩效的目标固然非常重要，但其最佳实现方式才是研究的核心问题”。

Hargrove在1995年发表的作品中将这种新管理风格称为“转型教练”，认为教练活动旨在帮助人们转换或扩展他们的视野、价值观和能力。1995年，Ken Blanchard和Don Shula合著的一本书将运动教练引用至商业领域；这本名为Everyone’s a Coach：Five Business Secrets for High Performance Coaching的著作用一个简单的首字母缩写描述了高效领导者的各种品质：

·坚定的信念（Conviction-driven）：永远坚守信念。

·精益求精（Overlearning）：不断实践，追求完美。

·随机应变（Audible-ready）：知道何时改变。

·一贯性（Consistency）：对绩效做出积极响应。

·诚实至上（Honesty-based）：言行一致。

尽管商业教练相关著作自1995年开始急剧增加，但近期出版的大部分相关著作仍强调管理和领导教练。直到2005年，Elliott终于可以说：

截至目前，现有教练文献基本都未能认识并利用广泛的领导力评估和优秀领导者培养相关研究文献。事实证明，用于管理发展和个体及组织绩效提升的部分广为流传的通用教练模式的核心假设和方法，降低了教练活动评估广泛的领导力培养研究基础的可能性。

直到2006年，各种互相矛盾的教练定义在工作场所不断出现。Edgar Schein认为教练活动是“教练（顾问）的一系列行为，旨在帮助客户创造一种新的观察、感觉和行为方式，以应对客户认为存在问题的各种情况”。Ulrich认为教练就是“通过提供指导帮助雄心勃勃的管理者了解该做什么，通过观察了解已经完成的工作，最终根据反馈改进工作方法”。涉及行为转变指导时，Marshall Goldsmith为领导者提供了一种分步骤全系统法，鼓励高管教练和同事支持配合使用。