避免走弯路：针对创业者的人力资源管理建议

创业是如今最热门的话题之一，创业公司的管理也是一个非常值得探讨的话题，经历过创业的人都知道，那绝对是一个痛苦又快乐的过程。我把在创业过程中企业可能会遇到的几个人力资源管理难点总结如下。

一、创业初期的人力资源管理难题和建议

第一，找合伙人。

现在一个人创业真的比较难，除了自己，你还需要再找2~3个和你互补的联合创始人。比如一个负责产品和技术，另一个负责市场和销售。如果你是文科生，就找个理科生；如果你是产品型的，就找个销售型的；如果你逻辑数理能力不足，就找个这方面比较优秀的人。

切记，创业时尽量避免找与自己同类型的人。我在创业初期就犯过这种错误，能力一样、脾气一样、性格一样的两个人，虽然待在一块儿很舒服，但创业成功的可能性会大打折扣。总之，一定要找和自己资源互补、能力互补的人来合伙创业。

而且其中的一个人要有本事、有资源，可以搞定天使客户。什么叫天使客户（种子客户）？就是发自内心地想使用你们的产品或者服务的人。天使客户比天使投资还要重要，只有出现天使客户，才能验证你的商业模式是否可行，你才能比较顺利地进入下一个阶段。

第二，团队招募。

在创业早期，创业公司最头疼的问题之一应该就是招聘人才了。在这个阶段，公司没有知名度，资源非常有限，甚至产品可能还在研发阶段，有竞争力的薪资往往只是个口号。每一个创业者都很清楚，只有与优秀的人一起，才有可能成就伟大的事，那么如何招到优秀的人才呢？

（1）重点看候选者是否有很强的自驱力、执行力和责任心，能否主动思考，找到未来的方向，并积极尝试。

（2）候选人是否热爱学习、喜欢新鲜事物。在有些岗位，人的学习能力和品格往往是大于专业经验的。

（3）创业初期不需要招一个很厉害的HR（你很可能支付不起他的工资），创始人就是企业的HR，招个有2~3年工作经验的专员或主管就行。这个阶段企业的“招聘工作”应该是全民皆兵，管理层冲在第一线，人人都是招聘经理，鼓励全员推荐优秀人才，设立“荐才奖”。管理层也要对人才的面试选拔、录用和管理亲力亲为。

（4）不要以为创业公司能吸引人的只有股票期权。真正优秀的候选人都是理性的，他们都清楚，加入一家创业公司无异于进行一场赌博。虽然期权的多少代表了赌赢的收益，确实很诱人，但更重要的是这场赌局的赢面是否够大。愿意考虑创业公司的候选人都是愿意做赌徒的人，最后没能与你合作，唯一的原因就是他觉得跟你一起的胜率不会太高。我的建议是，忘记股票期权吧，在创业初期吸引人才的最好工具其实只有两个字：“真诚”。除去一些商业机密不能说，告诉你看上的候选人：

• 你是谁？

• 公司的愿景和使命是什么？

• 现在已经做了哪些工作？

• 未来想做什么？

• 为什么需要候选人的加盟？

• 现在可以提供给候选人什么？

第三，找到一个靠谱的商业模式。

没有靠谱的商业模式，就找不到未来盈利的可能性。只有极个别的公司，如京东、亚马逊、特斯拉等，成立多年，虽然没有盈利，却能在资本市场得到投资人的青睐。大多数人做的都是普通的创业，拥有一个靠谱的商业模式是你吸引求职者的重要一环。

找到巨头看不到或看不上的市场作为切入点，就会得到一个非常难得的生存窗口期，而且一定得是刚需，就是在什么样的场景下解决人们哪一个痛点，这是最关键的、最核心的问题。你要不断问自己，我的客户是谁？为什么他要买我的产品或服务？他有付费的意愿吗？他有重复购买的意愿吗？然后，你的产品要精益开发，快速迭代。这样，公司才有可能在市场上站稳脚跟。

以我为例，我在外企做的是招聘及员工关系的经理。在我辞职准备创业时，我想利用自己的工作经验为其他创业者提供更加精准的帮助。经过两个月的考察分析，我决定从一个细分的培训市场开始创业，就是“人力资源管理培训”。原因有两个：第一，我有12年跨国公司一线人力资源管理实操经验，我自己会研发课程、上台讲课，也相信总有一天民企老板会认可人力资源的岗位职能价值；第二，在我工作的城市，当年没有一家同行公司专门做人力资源管理培训这个细分市场。

我的客户是中国所有想从事人力资源工作的个人，我称他们为“人力资源小白”。全中国有1100万家民营企业，每一家民营企业都有一个或几个人力资源岗位，可是目前中国只有428所高校有人力资源本科，每年人力资源专业的应届本科生和研究生，大部分会首选国企、机关、外企，留给民企的人力资源应届生其实非常少，市场上民企数量又最为庞大，中间的人才空缺就是刚需，我想做的就是学校和企业之间这部分空缺人才的岗前培训工作。

我们公司引进了中华人民共和国人力资源和社会保障部（以下简称“人社部”）的人力资源职业资格认证，包括人力资源师国家三级、二级、一级，这是人力资源新人入行的理论学习必考证书。

任何能力都是理论+实操的结合，更何况人力资源管理专业是一门动手实操性极强的专业。于是，我把多年的一线外企经验和做民营企业管理内训和咨询的经验糅在一起，研发了一门课程，叫“宋老师HR私房课——HR实操全科班”，对象就是那些不是人力资源专业毕业，又特别想从事人力资源工作的年轻人。他们考完理论证书，知道人力资源管理是什么，也了解了人力资源的六大职能模块，然后再来报名参加这个人力资源实操课程。

这套课程采用目前最先进的“翻转课堂”，线上线下结合，学费只相当于武汉这样的城市里一名普通职员一个月的工资。此外，我们建立了学员QQ群、微信群，把各行各业资深的人力资源经理都汇聚在群里，免费回答学员工作上碰到的问题。

我的培训公司的商业模式是不是特别清晰？定位是一个小巧精致、细心周到的公司。在没有一个市场销售人员的情况下，线下学员已经有18000名了。

二、创业后期到成长期的人力资源管理难题和建议

当企业成长到一定规模，招聘就不再是企业面临的唯一难题。人们渐渐会发现，企业里的沟通开始变得困难，很多事情不再像以前一样指哪打哪，这时企业就应该组建一个专业的人力资源团队，并且开始认真考虑管理的事情。在这个环节，我有几个建议。

第一，老板要选对人，培养人，激励人，用好人。

老板作为组织的领导者，如何理解“人才”是个非常关键的问题，这点也决定了老板管理企业的水平。民营企业的老板以及公司的中高管，都要学习科学的人力资源管理理念、工具和方法。

第二，当员工规模超过50人后，企业可以在市场上物色一位至少有5年一线工作经验的人力资源主管或经理。

这位人力资源经理首先要协助老板，确定公司的管控模式，建立公司的组织架构，划分部门、组织阶层，完善上下级汇报线，厘清岗位职责，编写岗位说明书等。其中，建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的基础，要以公司实际的产品特征和业务形态为出发点，不能完全照搬其他公司的模板。只有组织形态明确了，相应的权限、责任、流程才容易明确，制度才易于制定和落地。

然后，让人力资源经理起草一套最基础的管理流程、规章制度。不要轻易推行庞大的体系，最适合公司的体系是在实践过程中不断摸索、总结、改进出来的。具体方法就是根据公司当前最急迫的问题制定相应的制度对策，由管理层把控大的原则，比如强调管控还是鼓励弹性，重体验还是强管理等。

第三，老板和人力资源经理一起为每一个职能部门寻找合适的部门负责人。

这个人选对了，会对公司发展起到至关重要的作用。这个阶段，老板需要学习人力资源管理中的招聘面试技巧，做到看人不走眼。

第四，老板要把企业当成一个平台，锻炼组织，完成组织进化。

企业需要培养员工的团队能力、合作精神，优化中间流程，把无序变成有序，这样组织才能不断成长。等企业过了生存期，能在市场上站稳脚跟了，老板就要重视另一件很重要的事——鼓励组织里的其他人尝试判断和决策。公司要建立起一套完整的决策机制，不断鼓励下属去做决策。

第五，打造企业文化。

创业初期，企业文化就是创始人的文化，老板的一言一行、一举一动都会影响企业文化的塑造。我把“建立企业文化”放在公司规范化管理和人力资源体系建立的第一步，正是因为这项工作是企业人力资源管理体系建设的重中之重。

第六，慎重学习借鉴大公司的人力资源管理模式。

很多创业公司喜欢研究腾讯、阿里巴巴、华为等几家成功企业的人力资源管理模式，把他们视为最佳模仿对象。比如，阿里巴巴有强大的文化价值观指引，总能根据市场变化做出快速调整，时刻“拥抱变化”。如果你没有马云的前瞻性，就不要轻易尝试。人力资源管理是一门实践科学，它最大的特点就是必须到实际场景里讨论才有价值，所以任何借鉴都需要首先考虑场景的相似程度。

人力资源管理中的每一种管理工具都有特定的适用场景，也都是双刃剑。比如绩效能激发组织活力，但是会压制创新与合作；福利能增强员工稳定性，但是会带来难以逆转的成本上升；岗位的界定有利于标准化和规模化复制，但是容易导致组织僵化。优秀的管理者应该辩证地审视每一种管理工具，唯一的决策依据来自于企业的业务形态和需要解决的核心问题，同时负效应也要在可承受范围之内。最终你会发现，每家成功的企业在管理上都是独特的、不可复制的。