第一篇 “师克在和”与团队管理

导言

现代社会主要构成形态是各类组织。组织中管理者的职责是：通过组织、协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。这决定了管理者不能单打独斗，必须依靠众人的力量。

为了提高运行效率，组织架构趋于扁平化；分工越来越细，专业化程度越来越高，多数工作需要协作完成。团队工作模式应运而生，已经成为组织的有机组成部分，发挥着越来越重要的作用。据统计，约80%的《财富》500强企业采用团队工作模式，一半以上的员工在团队中工作。团队管理已经成为组织成功的基础，是实现目标不可或缺的管理措施，更是管理者必备的能力之一。

实施团队管理，管理者必须清楚团队的特征与优势，认知并理解团队管理的精髓，明确团队目标并根据目标确定适用的团队类型，根据需要组建（或重建）团队。管理者有责任发挥领导作用，将团队成员凝聚在一起；还要善用领导艺术，调动每个人的积极性和创造性，更好地实现团队目标和个人发展目标；预防和解决可能遇到的问题。

中华文明经典宝库中，积累了从远古时代沉淀下来并得以凝练的管理智慧——包括团队管理智慧，这些智慧穿越数千年时空，至今仍然闪耀着灿烂光芒。这是我们取之不尽、用之不竭的宝藏。据《春秋左氏传》“桓公十一年”记载：公元前701年楚国与郧国在“蒲骚”作战前，楚国大夫斗廉向军队主帅（莫敖）屈瑕阐述了军队战斗力的决定性因素“师克在和”。

 

莫敖曰：“盍请济师于王？”对曰：“师克在和，不在众。商、周之不敌，君之所闻也。成军以出，又何济焉？”

 

斗廉提出的“师克在和”理念，成为我国古代统军将帅们凝聚军队战斗力的信条，对今天的团队管理仍然具有借鉴意义。

本篇结合古今中外众多经典案例，阐述团队管理精髓和要义。第一章《团队管理模式及其优势》介绍团队的起源、特征、优势及适用范围。第二章《团队管理的精髓》阐述团队构成的多样性、团队成员的互补性、团队运行的平衡性及团队文化的影响力。第三章《构建优秀团队》包括如何确定团队目标，组建适用的团队，致力建设团队，建立有效的管理机制。第四章《打造高绩效团队》从领导力、领导者的品德、管理措施及管理艺术等方面，阐述如何打造高绩效团队。第五章《团队管理问题探讨与案例分析》探讨可能问题，分析经典案例。

第一章 团队管理模式及其优势

作为一位管理者，当你面对一项仅靠个人的力量无法在限定的时间内按照规定质量完成的任务时，你该怎么办？这时候，你脑海里就会闪现“依靠团队力量”。

那么，什么是团队？团队有哪些特征？与传统管理模式相比，团队管理有哪些优势？团队管理适用于哪些领域？

本章将重点阐述这些问题。

□ 团队协作，人类智慧结晶

团队协作精神是人类智慧的结晶。团队形态的活动模式几乎与人类社会形成的历史一样古老，是人类创造的精神财富。我国最早的史书之一《国语》“周语下”提出“众志成城”“众口铄金”，就是赞颂团队的力量。

 

且民所曹好，鲜其不济也。其所曹恶，鲜其不废也。故谚曰：“众志成城，众口铄金。”

 

人类的团队协作精神经历了漫长的历史演化过程。

■ 狩猎采集团队

人类在原始狩猎与采集的旧石器时代就广泛地以团队形态开展活动。狩猎者和食物采集者通常成群地自发结合成“团队”，应对自然灾害和大型动物袭击等不可预测的事件，成员大约20人至50人。

原始人的狩猎和采集团队还比较初级。以团队为主要形态的社会组织的实质是协作，家庭和部落都是相互协作的团队；人们为了生存这个共同目标而进行艰苦奋斗；在团队的集体活动中，自然涌现出体力和智力优于常人的团队核心人物。

■ 农耕文明团队

随着人类文明从狩猎采集发展到农耕阶段，劳动生产率有了很大提高，劳动协作的团队缩小到以家庭为单位。

每个家庭，基本上可以独立开展农业生产活动并存在和发展。家庭有着权威的团队领导——家长；有着明确的分工，多数情况下每位家庭成员会承担多种任务；成员之间很自然地协作；团队目标很明确，尽可能多地获得收成，以便在缴纳赋税后可以过上较为丰裕的生活。

在农耕文明的中早期阶段，就已经孕育出了需要一定程度分工合作的手工业。我国三千多年前的商周时期，社会就已经分化出了“工”这个特殊阶层，主要是为统治阶级服务。复杂而精美的青铜器、贵族们出行和征战用的车辆，都需要一定规模的团队共同协作。战国晚期的秦国，建立了组织程度和专业化水平相当高的手工业体系，用以支持其持续数十年的统一战争。大规模的兵器制造，需要分工协作的团队来实现目标。

关于三千年前我国手工业的组织体制及有关工艺，经典文献《周礼》“冬官·考工记”中有较为详细的记述。

农耕文明中农业耕作和手工业团队模式持续了数千年，直到近代工业文明出现之后，才逐渐退出历史舞台。

■ 工业文明团队

肇始于工业革命的近现代工业，规模和技术水平都有了质的飞跃，使得个体匠人生产模式在绝大多数领域遭到了无情淘汰。制造业机械化催生了组织体系的工厂制，复杂工序和批量化生产，要求一定数量的工人按照工作逻辑组成班组，并以班组为单位进行绩效考核。一个班组就是一个团队，具有共同的绩效目标，成员之间互相协作，由班组长负责领导和管理。

二十世纪早期，福特公司率先掀起了以制造业自动化为标志的第二次工业革命。流水生产线使得大规模生产成为制造业的主导生产组织方式，每条流水线都是一个互相协作的团队。

自20世纪70年代起，以美国为首的西方发达国家萌生以“劳动者知识化”“生产智能化”为标志的第三次工业革命，再次孕育生产组织方式变革，团队组织形态变得越来越重要。

■ 现代管理团队

尽管人类以团队形态开展活动的历史悠久，但从现代管理学意义上对团队进行理论化，并将其运用于组织管理实践中，却是近半个世纪的事情。从20世纪60年代起，为了适应新技术的快速发展并提高管理效率，宝洁公司、通用汽车公司、商用机器公司（IBM）、波音公司等一批美国公司开始管理模式探索。

宝洁公司在1960年代最早开始团队管理实践，并取得了巨大成功。为了保持竞争优势，宝洁公司甚至把团队工作的组织管理模式视为其商业秘密，采取各种措施加以保护。美国通用汽车公司紧随其后，探索和制订了一系列团队管理方案，在公司内部大范围推动团队管理模式，极大地提升了竞争力。IBM公司为了开发360系统，组织了一个“特别任务工作组”，成员来自于不同部门，不同技能的人互相协作，成功地完成了360系统开发目标。波音公司在其客机研制过程中，组建了由生产、计划、质量、加工、工程设计、信息系统等职能部门人员组成的团队，极大地缩短了研制周期、降低了研制成本。

随后的20～30年里，很多世界一流的大公司都开始学习和实践团队管理；20世纪80年代，在所有重要的汽车公司中得以普及，成功协调和完成了一些特别复杂的汽车开发项目。美国约有80%的公司在不同程度地实施团队管理。

□ 团队理论，融汇实践特征

管理领域每一次新理论的出现，都是基于长期的社会实践。大规模团队实践蕴育了现代团队理论。

■ 从管理实践到团队理论

现代团队理论融汇了管理学多个领域大量研究和实践成果，主要是人际关系学、个体行为学和团体行为学领域。

在人际关系学领域，支持团队理论的是哈佛大学梅奥教授在20世纪20～30年代组织的“霍桑实验”；在个体行为学领域，支持团队理论的是马斯洛的需求层次理论：人的需求是有层次性的，可以针对不同需要实施相应的激励措施；在群体行为学领域，支持团队理论的是勒温的“群体动力论”：群体所处的状态不是静止的，个体之间处于相互作用、相互适应的过程。群体动力来自于行为的一致性，表现为群体成员有着共同的目标、观点、思想认识、兴趣、爱好等。群体动力影响群体成员及群体自身的行为效果。

团队管理代表着一种全新的管理模式，工作方式方法产生了根本变化。团队管理的价值在长期实践中得到验证，逐步成为管理学研究的焦点。专家学者们将实践升华为理论，于是，管理学发展出一个新的领域——“团队管理”。《财富》杂志甚至在1990年5月刊把团队管理作为其封面故事。

在众多研究和实践的基础上，学者们提出了团队概念：

 

团队是由来自不同部门的具有互补技能的个人，为了实现某项阶段性目标而组成的一种管理模式。团队中所有人承诺遵守规范并愿意共担责任。

 

目前，团队管理广泛存在于各类组织机构中，越来越成为现代组织机构的主流管理模式，发挥着越来越重要的作用。

团队之于组织，就像生物体的有机器官：不同的器官各自发挥其特定作用，共同实现生物体的功能。有些团队就像神经系统，指挥和控制组织的运作；有些团队就像肌体，执行神经系统传递的命令，完成组织的某项动作；有些团队就像生物体的造血器官，为组织源源不断地输送有生力量。

■ 团队关键属性

以团队形态开展工作并实施管理，具有一些关键属性，包括：“共同目标”“技能互补”“共担责任”等。

☆ 共同目标

什么是目标？美国管理学大师德鲁克在其管理学经典著作《管理：使命，责任，实务》书中提出：

 

目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，而是为了创造未来而配置组织资源和能量的手段。

 

共同目标是团队的奋斗方向，是团队存在的核心特征。

团队组织者和领导者的使命之一，就是为团队提出一个团队成员愿意为之奋斗的共同目标。毛泽东1944年在张思德同志追悼会上发表了《为人民服务》的著名演说：

 

“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了。我们还要和全国大多数人民走这一条路。我们今天已经领导着有九千一百万人口的根据地，但是还不够，还要更大些，才能取得全民族的解放。我们的同志在困难的时候，要看到成绩，要看到光明，要提高我们的勇气。中国人民正在受难，我们有责任解救他们，我们要努力奋斗。”

 

毛泽东用通俗易懂的语言，阐明了中国共产党这个“大团队”在那个时期的使命与目标，起到了凝心聚力的作用。

☆ 技能互补

团队需要的不是具有相同技能的人，而是技能互补的人。具有不同类型技能的成员之间是协作关系。这种协作关系是在工作过程中自发形成的，目的是为了更好地实现团队目标。

通常，一个团队需要以下三种具有不同类型技能的成员：

第一，具有技术专长的人；

第二，具有解决问题的技能和制定决策能力的人；

第三，具有善于处理人际关系技能的人。

关于技能互补，《吕氏春秋》“慎大览·不广”篇讲了一则动物之间取长补短、协作共存的有趣故事：

 

北方有兽，名曰蹶，鼠前而兔后，趋则跲，走则颠，常为蛩蛩距虚取甘草以与之。蹶有患害也，蛩蛩距虚必负而走。此以其所能，托其所不能。

 

“蹶”前腿像鼠而短，后腿像兔而长，快走时前后脚相绊，跑起来会自己跌倒。而“蛩蛩距虚”（见《山海经》“海外北经”），善于奔跑而不善于取食。蹶平时总是采集甜美的草送给“蛩蛩距虚”，遇到危险时，“蛩蛩距虚”就背着蹶逃走。

多数中国人熟知的三国故事里，刘备、关羽、张飞、赵云就是技能互补型团队，后来又吸纳了足智多谋的诸葛亮，推动事业迅猛发展，很快实现了建立割据政权的阶段性目标。

☆ 共担责任

所谓“共担责任”，是指团队成员要对团队成功承担责任。正是团队的共同目标决定了所有团队成员必须共担责任。“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”不是团队模式；共担责任要求所有成员自觉考虑团队的整体责任并积极为之做出贡献。

明朝开国军师、民间传为神奇人物的刘基（刘伯温）在其《郁离子》“豺智”篇中讲了一则群豺猎取老虎的故事。

 

故豺之力，非虎敌也，而独见焉则避。及其朋之来也，则相与犄角之。尽虎之力得一豺焉，未暇顾其后也，而犄之者至矣。虎虽猛，其奚以当之？

 

俗语云“饿虎难敌群狼”。群豺之所以能够战胜体型大得多的老虎，靠的就是互相协作。我国华为公司创始人任正非，在经营管理中倡导“狼性精神”，深谙刘伯温用兵之道。

共担责任还要靠团队规范和规章制度。俗语云：“没有规矩无以成方圆”，团队没有规范就会出现混乱。

我国经典文献《周易》“师”卦的初六爻辞是“师出以律，否臧凶”，告诉我们：军队要有纪律约束，失去纪律约束，无论是胜利还是失败，都是凶险的。

中国共产党领导的中国工农红军，在成立之初还特别弱小之时，毛泽东就为其制定了“三大纪律，八项注意”。这支队伍在铁的纪律约束下，在中国共产党的正确领导和毛泽东的英明指挥下，由弱到强，不断发展壮大。

■ 团队的组织要素

团队是由人组成的，是一个充满生机的有机体。这个有机体由一系列组织要素构成，主要包括：团队目标（Purpose）、团队定位（Position）、团队人员（People）、团队权限（Power）、团队计划（Plan）。通常称为“5P”模型。这五个要素以目标为核心，其他要素都是为了实现团队目标。

☆ 团队目标

确立团队目标之目的，是让团队中的每个人以及利益相关方都清晰地知道团队要向何处去，通过相互协作，高效地完成组织赋予的任务，同时达成组织的意图和个人发展目标。

团队目标必须服务于组织目标，才能赢得组织支持，争取所需资源。组织在设立团队时，就应明确团队目标。

☆ 团队定位

涉及团队在组织中的定位和个体在团队中的定位：

第一，团队在组织中的定位。团队对谁负责？在组织中处于什么位置？由谁选择团队组成人员？采取什么措施激励团队成员？只有找准了在组织中的位置，才能做出其应有的贡献。

第二，个体在团队中的定位。我是谁？我在团队中扮演什么角色？我的职责是什么？团体的成功离不开每一位成员发挥作用，个人作用发挥的好坏直接影响团队目标的实现。

☆ 团队成员

人是生产力第一要素，是构成团队最核心的力量。团队目标通过成员合适的角色分工得以具体实现。

只有选择技能互相补充、具有合作精神的合适的团队成员，才能凝结成团队整体力量，最终实现团队目标。

☆ 团队权限

所谓权限，就是组织赋予团队的任务和与任务匹配的权力。团队权限涉及以下三个方面内容。

第一，团队在组织中拥有的决策权限。比如：在财务、人事、信息等领域有什么样的决定权？

第二，由组织决定的一些约束。比如：团队的规模，成员数量，组织对于团队的授权，组织给团队规定的业务类型。

第三，团队内部不同角色的权限，尤其是团队领导的权限。

☆ 组织计划

团队计划包含两方面内容。

第一，团队的组织计划。涉及团队的人数，团队成员的职责和权限，团队的领导模式及领导者职责和权限的界定，团队会议模式；预期每位成员投入的时间和精力。

第二，实现团队目标的工作计划。团队目标的实现需要具体的行动方案和工作程序，把行动方案和工作程序编制成相应的工作计划，按计划推进并进行适当的领导和控制。

□ 团队管理，凸显竞争优势

社会上有一句流行语：“组织的竞争是人才的竞争”。这种观念通常被认为是正确的，但深入分析发现，并不完全正确。

为什么说这种观念是正确的？因为这种观念“原则上”是正确的，放之四海而皆准：任何一个组织都离不开优秀人才。然而，在专业分工越来越细、竞争越来越激烈的环境中，仅凭优秀员工个人能力的模式已经成为过去时。

拥有人才并不代表核心竞争力。只有把人才组织成团队，实施适当管理，充分发挥团队作用，才能形成核心竞争力。

■“人才”不等于竞争力

设想一下：由众多明星演员组成一个剧团，每位演员都很出色，但演员们不能按照角色分工互相配合与协作，而是各自按照自己的风格行事。很难想象这样的演出会有好效果。

美国每年都要举行职业篮球比赛。赛事结束后，总有好事者从各胜出队挑选优胜球员，组成一支“梦之队”进行轮回表演赛。统计表明，这样的“梦之队”表演赛败多胜少。原因可能有多个方面，但其中最重要的原因就是：“梦之队”只能算是一个明星大杂烩，而不是一个真正意义的团队。球员来自于不同的球队，各有自己的风格和目的，互相不熟悉，所以也谈不上协作与配合，彼此之间也不需要共担什么责任。

管理工作也是一样的道理。一个团队，即便每一位成员能力都很强，但如果各行其是、不能互相协作，那就和上述明星大杂烩球队一样，没有共同目标，也不可能共担责任。

我国历史上不乏拥有优秀人才却不能很好发挥作用的团队。东汉末年的袁绍集团人才济济，在林立的军阀集团中，以文臣武将个人才能而论，不亚于任何其它集团。但该集团领导袁绍缺乏将其优秀人才整合为一个高效团队的能力，成员各行其是，甚至互相倾轧。袁绍本人优柔寡断、外宽内忌、刚愎自用，在官渡之战中，不能采纳正确意见而被曹操集团打败；失败后不仅不吸取教训，反而杀掉了与其意见不合、但观点正确的谋士田丰。袁绍集团最终在很短时间内被曹操集团消灭。这是一个典型的优秀的个体未能组成优秀团队的案例。裴松之在《三国志》“袁绍传”评注中提出：

 

“观田丰、沮授之谋，虽良、平何以过之？故君贵审才，臣尚量主；君用忠良，则伯王之业隆；臣奉暗后，则覆亡之祸至；存亡荣辱，常必由兹！”

■ 高效团队的竞争优势

在竞争日趋激烈的经济全球化时代，组织中人才固然重要，由多种技能的人才构成的高效团队才是组织真正的核心竞争力！仅重视个人能力，而不能构建高效团队、培育协作精神，这个组织的生命力就会逐渐枯竭。

很多组织经常说：调动员工的积极性，充分发挥其潜能，让员工众志成城，为组织创造高绩效。但如何才能做到？在组织中打造一批协作团队，才是实现组织目标的可靠保障。

英国学者霍尔姆斯和李奇将团队管理的优势归纳为：

 

◇ 互相协作。

◇ 效率提高。

◇ 使命感强。

◇ 技能与技术的使用更充分。

◇ 决策更合理。

◇ 适应性强。

◇ 整体协调性强。

 

任何一个组织要想在竞争激烈的现代社会经济环境中生存下去并获得发展，靠的必然是组织内部的团队力量。

美国微软公司创始人比尔·盖茨就认为：“微软的成功，并非某个人的成功，而是我们团队合作的成功。”

马云的阿里巴巴18人团队，在创业时期无论遇到任何困难，始终没有放弃对团队的信心，没有一个人从阿里巴巴流失。正是这种团队精神，造就了阿里巴巴成为美国纽约股票交易所市值仅次于谷歌的第二大互联网公司。

□ 团队应用，适于多个领域

如果工作任务需要多种不同技能及过去的经验，并需要快速做出决策，采用团队的管理形态将会取得更好的效果。

团队规模的局限性决定了这一组织形态的适用范围。实践表明，以下工作领域适合采用团队管理模式。

■ 高层管理工作

高层管理工作的特点是：经常重复出现，却很少有连续性；要求具有多种能力及多种人格气质：思考型气质，行动型气质，善于与人相处气质，代表型气质。这些气质几乎不可能同时集中在一两个人身上，所以，高层管理工作必然要求由一个团队来共同承担并协作完成。

德鲁克认为，团队管理模式可能是唯一适用于高层管理的组织原则。

■ 创新活动管理

当今世界处于快速变革与创新过程中。创新不仅限于科技创新，还包括管理创新、商业模式创新、体制机制创新。对创新进行有效管理，日益成为组织管理的挑战。与传统管理模式相比，创新管理具有不同的管理目标及衡量标准，需要更大的自主性和更多的灵活性，应该优先采用团队管理模式。

组织的创新活动，初始阶段都带有尝试性，通常不会直接应用于整个组织，而是将创新在小范围内应用，积累经验并控制可能的风险，取得成功后再向整个组织推广。团队管理模式是新思想、新模式、新方案的理想试验载体。

创新团队管理中，突出的是科技创新团队的管理。这是由学科带头人和技术骨干及科研人员组成的一种有效的科技创新组织形式，传统的组织管理模式无法适应快速发展的创新环境，只能采用团队管理形态。团队管理在科技进步中发挥着越来越重要的作用。

中国商飞公司上海飞机设计研究院“千人计划”特聘专家丁伟对科技创新工作中团队管理重要性有着深刻的感悟。

 

“一个团队的每个人都很聪明，但不一定能把事情做好。因为需要一个良好的系统，包括数据、技术、设备管理等，这些比技术攻关难。”

■ 知识型组织

我们生活的时代已经成为知识时代，知识时代的特征之一就是社会的各类组织已经或者正在快速转化为知识型组织。

知识型组织的主要管理任务，是根据组织的发展规划和战略目标，对知识资源进行统一管理，更强调基于创新知识的生产和基于共享知识的交流，最终目标是，生产出最具有市场竞争力的智力产品。这些特点决定了知识型组织不能照搬传统管理模式，团队管理的组织形态是其最佳选择。

■ 跨组织合作

经济全球化拓展了组织之间合作的范围。对于跨组织合作，长期固定合作通常会以合资公司的形式存在；而短期临时性合作，最佳管理模式就是团队。

国际上跨组织团队广泛存在。美国洛克希德·马丁公司在研制F35隐形战机过程中，充分运用了全球性的跨组织合作团队。多个国家、不同组织的设计师和工程师共同参与了这个超过2000亿美元的超级项目。美国波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，大部分团队都是跨组织合作团队。美国西屋公司在开发小型模块化核反应堆“国际反应堆创新与安全”系统IRIS时，来自于10个国家的20个国际合作伙伴组成了设计、制造、建造服务等技术领域的跨组织团队。