1.1.2 OKR的组成要素
在应用OKR时，可以将其分成O（Objective，目标）、KR（Key Result，关键成果）和T（Task，任务）3个部分。每个O（目标）都对应着KR（关键成果），每个KR都对应着不同的T（任务）。当T完成时，相应的KR也能够完成；当所有KR全部完成时，对应的O也应当能够全部完成。
OKR的逻辑组成关系如图1-2所示。
图1-2 OKR的逻辑组成关系
OKR的逻辑组成关系就像一架火箭：O就像火箭的头部，是火箭承载的关键部位；KR就像火箭的助推器，起到承载火箭的作用；T就像发动火箭的燃料，起到全面推进的作用。
1. O（目标）
制定OKR中的O时要遵循SMART原则，即具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、与其他目标具有一定的相关性的（Relevant）、有明确截止期限的（Time-bound）。
这里需注意，OKR中的O不必刻意追求“定量”，可以是“定性”的描述。有时候为了鼓舞团队的士气，O可以是比较宽泛、比较宏观的目标。例如，某互联网公司某App产品项目团队的目标是“在年底之前，在×领域，成为市场上用户数量最多的App产品”。
这个目标虽然没有明确量化的数字，但也是比较“具体的”目标，遵循SMART原则。而且“最多”比较具有挑战性，具有煽动性，具有鼓励团队的性质。相比之下，如果该团队的目标改成“在年底之前，在×领域，App产品的用户数量超过100万”，虽然有了明确的数字，但在鼓励人心的情感成分上却逊色不少。
另外需注意，OKR中的O不刻意追求量化并不代表能量化的时候故意不量化，也不代表为了鼓舞团队士气，可以把目标定得不切实际。例如，某公司产品的用户规模只是当前在同类市场中第1名的用户规模的十分之一，却盲目地将公司目标设定为“在年底前，在×市场中成为产品用户规模最大的公司”。这种不切实际的目标对实施OKR并无益处。
OKR中的O要能够为组织创造价值，在制定出之后要能鼓舞和促进团队达成目标，该目标必须是团队通过努力能够达到的而且是可以衡量的，要有明确的截止期限。
2. KR（关键成果）
KR是能够保证O实现的必要条件。设计KR时同样应当遵循SMART原则。1个O通常对应着3～4个KR。多个KR也常被表示为KRs（表示复数）。多个O与对应的KRs（多个关键成果）也常被表示为OKRs（多个目标与关键成果）。
这里需注意，OKR中的O可以定性描述，但KRs应当追求定量描述。KRs是保证O实现的必要条件，对O的达成具有直接的支持作用。KRs不必强调情感成分，而是越具体、越量化越好。
设计KRs时只需要关注关键项，而不需要把所有与O相关的事项全部列出。KRs的内容要简单明了，要考虑到所有的可能性。在设计公司层面的KRs时，要设计好责任人。KRs的描述最好使用积极、正向的语言。例如，“错误率达到0”的KR描述就不如“正确率达到100%”的KR描述。
KR是结果导向而不是行为导向。结果导向是指KR的输出物是结果，而不一定是某个具体行为。KR或KRs同样要有具体的目标。也可以这样理解，O是大目标，KRs是为了完成大目标的多个不同的小目标。这些小目标分别从不同的角度，支持O这个大目标的达成。
举例
某公司以周为周期实施OKR，其制定的人力资源部经理的OKR如表1-6所示。
表1-6 某公司人力资源部经理的OKR
3. T（任务）
OKR要得到有效的实施，除了O和KR，还要有T的支持。OKR的T是与KR对应的。要达成每个KR，需要完成KR对应的T。设计T的基本原则是T要对KR形成明显的支持作用，每一个T都来自某个KR。
KR与T之间并非一一对应。有时，某个KR可能对应着多个T。也就是说，要达成该KR，需要完成多项任务。也有的T对应着多个KR，也就是说，当完成某个任务时，其对多个KR都具有支持作用。
在运用OKR时，公司和部门/团队层面一般不体现T，主要体现O和KR。但到了岗位层面，因为关系着绩效落地，则需要体现T。T经常以岗位层面的任务计划或行动计划的形式出现。