1.2.5 OKR实施周期选择

常见OKR的实施周期一般为周度、月度或季度。一般团队规模越大，OKR的周期越长；团队规模越小，OKR的周期越短。

OKR实施周期与团队规模的关系如表1-9所示。

表1-9　OKR实施周期与团队规模的关系

表1-9中的团队人数，不是指整个公司的人数，而是指实施OKR的上级和下级组成的团队人数。这里的团队人数指的是在公司组织模式层面，能够形成直接管理关系的最小团队单位。

举例

某项目制公司的组织模式分成3层，公司总经理直接管理5个项目Leader（项目负责人），如图1-6所示。

图1-6　某项目制公司的组织模式示意

在该公司中，虽然整个公司的人数超过了10人，但以总经理和5个项目Leader为首的公司管理层团队人数少于10人。同时，以各项目Leader为首的项目团队人数也少于10人。对该公司来说，OKR的实施周期可以选择周度。

除了团队规模之外，OKR的实施周期还与市场变化的速度、技术产品迭代的速度、公司战略转型的变化速度有关。一般来说，市场变化的速度越快，技术产品迭代的速度越快，公司战略转型的变化速度越快，OKR的实施周期就应当越短。

需要注意，与其他绩效管理工具不同的是，OKR很少以年度为实施周期。这与OKR这个工具本身强调绩效过程管理、变化速度、适应性有很大关系。很多规模比较大的公司在实施OKR时，也会尽量缩短实施周期。

举例

谷歌公司的OKR是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程，谷歌公司以季度为单位实施OKR。

谷歌公司一般在每年的11月制定下年第一季度的目标。

每年12月，公司层面沟通第一季度的目标，员工根据组织的目标制定个人目标。

第二年1月初，团队和个人在会议上汇报各自的目标。

第二年1～3月，对目标实施监控。

第二年3月底，对目标打分、回顾并进行沟通，然后重复上述过程，沟通、制定、展示和回顾第二季度的目标。

若选择OKR作为绩效管理工具，在公司管理能够支持的情况下，实施周期应当尽量缩短。整个公司层面的OKR实施周期可以和部门/团队层面的OKR实施周期有所不同。例如，有的公司总规模比较大，可以在公司层面以季度为周期实施OKR，在大部门层面以月度为周期实施OKR，在小团队层面以周度为周期实施OKR。