1.2.1 设计OKR的步骤

设计OKR的步骤可以分成以下3步。

第1步，找到重点目标（O）。

重点目标是指能够创造关键价值，带来关键改变的目标。公司、部门和岗位可能存在很多目标，但是重点目标并不多。

在判断重点目标时，可以借助8020原理。8020原理的含义是80%的价值是由20%的要素创造的。实际上，这个原理也普遍存在于工作和生活的方方面面。

例如，在一个组织中，有约20%的人创造了约80%的价值，另外约80%的人创造了约20%的价值；对于某个项目，有约20%的时间创造了80%的价值，另外约80%的时间创造了约20%的价值。

重点目标指的正是能够为公司、部门和岗位创造80%价值的那约20%的目标。识别出这类目标，等于抓住了事物的关键，抓住了事物的核心，聚焦了事物的价值。把重点目标作为公司、部门和岗位的目标将会事半功倍。

第2步，找出关键成果（KRs）。

找到重点目标后，接下来要对应目标找到关键成果。每个目标都对应着很多成果，有的成果是关键成果，有的成果是非关键成果。要找到关键成果，可以参考重要紧急情况判断依据，如图1-3所示。

图1-3　重要紧急情况判断依据

当某项成果既重要又紧急时，应当优先完成，可以直接判断其为关键成果。

当某项成果重要但不紧急时，可以重点关注，但也应寻找时机完成，可以将其列为关键成果的备选项。

当某项成果不重要但紧急时，应当判断其是否值得做，是否有价值。如果总是先做不重要但紧急的成果，将会占用重要但不紧急成果的时间，导致重要但不紧急的成果无法达成。但如果完全忽略不重要但紧急的成果也是偏颇的，因为有些成果很容易就能得到，并不会占用太多时间。所以，对于重要但不紧急和不重要但紧急的成果，要做好取舍。

当某项成果既不重要又不紧急时，如果时间、精力和资源有限，可以忽略这项成果。但要注意忽略的前提是无法兼顾，如果有能力兼顾这项成果，同样应当做好。

第3步，关键成果量化。

有的关键成果是天然量化的，有的是非天然量化的；有的是能够被量化的，有的是不能够被量化的。对于非天然量化的成果，首先要实施量化定义。对于不能被量化的成果，可以尝试继续推演，推出能够被量化的成果。最终的关键成果应当是能够被量化的。

为便于管理，OKR中每个岗位的O（目标）数量不超过5个，KRs（关键成果）数量一般为3～4个。由于OKR的目标周期比较灵活，所以目标的数量也可以随着目标周期的变化而变化。一般越近期的目标，岗位目标的数量可以越少，越远期的目标，岗位目标的数量可以越多。