第二节　现实的困扰

很多书在介绍OKR时，都会提到VUCA这个源自美国军事机构的名词，意在提示人们注意，在当今这个变幻莫测的时代，企业所面临的挑战。同时，提醒人们重视对市场的洞察和预见，提高组织响应的灵活性和团队的快速执行能力。不过，我对这个问题的看法相对比较复杂。

VUCA是volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）和ambiguity（模糊性）的缩写。VUCA描述的是这样一种状态：宏观和微观环境不断动荡，无法预测；层出不穷的黑天鹅事件，颠覆了传统的认知；影响决策的因素纷繁复杂，往往超出预料，难以全面评估；内外关系、组织边界都日益模糊，无法应对。

诚然，市场的变幻莫测、产品的快速迭代、竞争的不断加剧、资源的相对稀缺，无不使得传统企业如履薄冰。但同时，我们也应该认识到，VUCA是社会进步的表现，推动这些进步的正是技术的进步，以及价值观的开放和多元化。时代不仅给我们带来了挑战，也带来了更多的机会。

与其将注意力投入纷繁复杂的外部环境之中，倒不如深入思考组织内部的变化和挑战。因为，VUCA必将成为常态。既然是常态，自然就有规律可循。未来唯一不变的就是变化，不同的是变化的方向和程度。组织的能力是从静态执行到动态响应逐步提高的。尤其是，对于占企业总数99%的大多数传统中小企业而言，向内看，识别出那些制约和促进企业发展的可控因素，有针对性地提高自身的经营管理能力，比“快速应对”外部环境的变化更有价值和现实意义。

互联网、大数据、云计算、物联网、人工智能、电子商务、移动支付、共享经济、新零售、区块链……科学技术的巨大进步、市场经济的迅猛发展，在改善人们生活的同时，也在潜移默化地影响人们的思维方式、价值观念和彼此之间的关系，进而改变人们的工作选择和工作方式。

“世界那么大，我想去看看”，一则仅10个字的辞职申请爆红网络，被网友评为“史上最具情怀的辞职信”，入选2015年十大网络用语。乍看之下，人们可能认为，辞职者注重的是内心的感受，是为了探索更多的未知和可能性。但是，仔细想想，其实这种选择反映的是个体对自身生活意义的追求、对实现自我价值的渴望以及主宰自身发展道路的愿望。虽然没有直接说出来，但我们也不难做出判断——目前的工作单调乏味、无法自我掌控、发展前景黯淡，总之，看不到希望。

这封辞职信之所以爆红，并非仅仅因为它简短，更因为它极具代表性，拨动了众人的心弦，讲出了大家想讲而没有讲的话。事实上，没有人愿意成为流浪者，人们只是希望找到一个可以体现自我价值的地方。

今天，伴随信息技术和数字革命成长起来的一代，已逐渐成为职场上的主力军。与大多数人的父辈和前辈相比，他们享受着高科技带来的种种便利和丰富体验，拥有更完善的教育资源、更丰富的前沿资讯，也面临着更多样化的选择，由此形成的价值观和思维方式，也自然会影响他们内心的选择。

他们不甘于像父辈那样，为了家庭责任、权力、社会地位或物质利益，年复一年、日复一日机械地重复劳动，更不愿意成为一台庞大机器上的螺丝钉。

他们更在意内心的感受，追求生命的意义，注重个人的发展。他们渴望在工作中被尊重、被认同、被欣赏、被需要，他们希望在工作中感知使命、体验快乐、获得学习和成长，希望通过工作改变命运、实现梦想。而这一切，只有在平等、开放和充满尊重的组织里才有可能实现。

令人遗憾的是，今天大多数的企业家和管理者，更多地将注意力投向了外部，关注得更多的是消费者、渠道、竞争对手，却恰恰忽略了管理中最重要的因素——人。为数众多的传统行业的中小企业，依然在强势地维护着科层制的管控型组织。

基于专业化分工的科层制组织，的确发挥过不可替代的作用，时至今日，也仍然有其生存的土壤。但不容忽视的是，过度的专业化也就意味着工作的单调性，弱化了员工在工作上的成就感，限制了员工的发展空间，与今天新生代员工对生活的意义和自我价值的追求背道而驰。

不仅如此，传统的结构森严、制度严格、流程固化、层层汇报的管控型组织，也越来越难以适应外部环境的变化。由于员工难以感知工作的意义，其积极性未被充分调动，只能被动地接受来自上级的指令。而决策者囿于各项固化的流程，不但无法及时了解信息，更难以保证信息的真实性、完整性和准确性，对组织决策造成了极大的困扰，给决策的贯彻落实也带来了极大的挑战。

为了应对这些挑战，组织对执行力的要求越来越高。针对个体的绩效考核因此成为大多数企业的选择。这些企业对个体的工作成果按指标进行考核，并将考核结果与个体的薪酬挂钩。从契约关系的角度来看，这样做无可厚非。然而，单纯的物质刺激削弱了人们的内在动机，从长远来看，反而降低了企业绩效。同时，还衍生出一系列潜在的不良后果，包括抑制创造力、助长短期思维、诱发不道德行为等。

在契约关系的影响下，组织内日渐形成了一种交易文化——一种唯上唯权的文化，导致个体在内心与组织疏离，抑制甚至扼杀了员工的积极性和创造力。

上述这一切最终形成恶性循环，其所导致的僵化与迟滞，与时代的飞速进步和发展形成了鲜明的对照。如何进行组织变革，如何转变管理方式，如何凝聚个体的力量，如何发挥每个人的创造性，如何促进团队协作，如何调和个体利益与组织利益，成为当代管理最突出的课题。

德鲁克在《管理：使命、责任、实践》一书中，一语道破了管理的真谛。他写道：“商业企业（或其他任何组织机构，如医院、学校等）只拥有一项真正的资源——人。管理的第一个任务是靠人来实现的，管理工作的目的，就是要使人力资源更富有生产力。”

OKR正是基于这样的目的而实践的。它强调员工的广泛参与，从而充分调动员工的积极性；它倡导公开透明的文化，从而营造平等尊重的工作氛围；它不依赖外在激励，而是激发个体的内在动机，让员工在工作中感受意义、寻求发展。

以华为和谷歌为代表的众多企业，通过OKR，实现了员工自我实现与组织目标的融合；组织因此而焕发的活力和持续迸发的创新力，也大幅提升了组织对外部环境的快速响应能力。

[1] 本书中文版已由机械工业出版社出版。