第9章 用管理将自身优势发挥到极致(4)
第二，多功能综合集中开发。
万达广场的第三代产品为多功能城市综合体集中开发，不仅包括大型商场还包括特色商业街、高档公寓、高档住宅、大型写字楼、五星级酒店和大型广场。因而，在设计上要求具有规模性和一体性，合理安排格局，既要做到合理布局还要充分考虑商圈日后的独立性、舒适性和相关性。因而，一般情况下万达的住宅和公寓都会位于酒店、商场等商业性和办公性建筑物的后翼并保持一定距离，这样既能保持住日后商场的商业氛围、办公楼的办公氛围，也能使住宅环境更加安逸、交通更加通畅。为此，设计师们必须亲临现场，时刻冲在第一线，身临其境地感受自己的设计，以便做到没有一点马虎。
第三，大型广场式。
万达城市综合体的另一大设计特色就是创建大型的市民广场。城市生活是一种快节奏的生活方式，市民们每天要为各种各样的人生目标而废寝忘食地工作着。忙碌了一天后拖着疲惫的身子回到家中，人们只想找一块能自由活动的广阔空间来放松一下身心。年迈的老人们尽管不用再去应对工作，但也需要一个空间来丰富他们的晚年生活。然而，这一简单的需求在寸土寸金的城市中是那样难以满足，甚至变成了一种难以实现的奢望。
对此，万达在发展自身的同时，本着“回馈社会，造福百姓”的宗旨进行了“大型广场”的设计，以满足人们的需要。某次王健林董事长在接受记者访问时，有一位复旦大学的学生向王健林先生表示了感谢，因为有了万达广场，他和同学们才有了散步的场所。
第四，地标式建筑。
万达作为一个龙头企业，身上已附着上了那种“不到长城非好汉”的霸气。地标式建筑是彰显万达这种霸气的最好论证。万达的产品不仅要成为城市的地标，也要成为中国的地标，乃至走向世界，成为国际上的地标。因而，地标式的建筑风格是万达产品的又一重要特征。
看着轰轰烈烈的万达，想象着未来的生活，万达给人一种无法用语言形容的力量，这种力量的传递介质便是一座座精美、典雅的万达建筑。肩负这种神圣使命的万达产品的建筑设计容不得一点马虎，也许这就是万达的魅力所在。万达执着地追求产品设计的严谨源于万达“老实做人，精明做事”的企业文化。
【依据城市级别确定产品档次】
今天，万达广场已经发展到了第三代产品。根据城市级别的不同，第三代万达产品分为高、中、低三个档次，分别对应A版项目、B版项目和低成本开发项目三个版本。例如，泉州万达广场、西安李家村万达广场、重庆南坪万达广场等属于低成本开发项目；武汉经开万达广场、上海周浦万达广场和郑州中原万达广场等为万达的B版项目，即中级档次的项目；上海五角场万达广场、青岛CBD万达广场等为万达第三代产品的A版项目，即最高层次的产品。
万达三个不同档次的产品建筑的标准指标也存在着差异。例如广场和路面所用的材料，高档次的一般选用花岗岩或是其他高档材料铺成，路牙石均为花岗岩，平均造价在每平方米500元左右；而中档次的一般选用沥青混凝土或是广场砖、人造石等低价材料，平均造价每平方米不会超过350元，整个项目所需投入的建筑资金至少会差出30%，这是一笔不小的成本支出。
万达是根据哪些因素决定产品的层次的呢？最主要的因素在于项目所在的城市隶属的级别。万达并不是盲目地一味追求一流，而是因地适宜地考虑周边情况，根据产品的整个大环境来恰到好处地决定产品的档次。通常，当决定在某一城市落成项目后，万达集团会根据这个城市的经济实力、居民的消费水平和消费习惯来匹配出适合这所城市的项目档次。一线城市和二线城市的产品差异化策略有显著的区别：一线城市，这类城市的经济活动非常活跃，居民的人均消费水平高，服务行业非常发达，对消费品的需求层次有所要求，品牌认知度较高。因而，这类城市适合匹配高档次的产品即A版产品；二线城市，这类城市的经济水平处于中间水平，但经济发展很有潜力，城市的产业结构正在调整，消费水平和消费理念处于正在上升趋势。针对这类城市，万达集团予以了足够的重视，充分考虑城市的大背景确定了对应的中档次产品。对此，万达是有自己的考虑的，此类城市的发展空间大，想要发展成名副其实的一线城市尚需一段时日，且居民的消费观的提升也不是一朝一夕的事情。因而高档次的产品必然不适合，但是低档次的产品同样显得太拘泥了，故而发展对发展，万达对此类城市匹配了中级档次的产品建筑项目。
针对那些有一定消费水平但消费观偏保守，经济处于发展阶段的三线城市，万达为此设计了低档次的综合体建筑。
很多时候，万达想在二线城市和三线城市做成功需要付出的精力比一线城市多得多。因为，基于二三线城市经济发展缓慢的大背景，其所带来的消费水平和消费理念尚不成熟，因而，这里建造项目想要做成功就必须准确定位，要善于预测消费潮流，适度引领、适度超前，才能确保成功。往往这类城市的项目选址要求要更高，因为中小城市的消费力低，商业项目就对周边的人口要求比大城市要求更高，公交条件更显得重要，非机动车停车条件要求也高，机动车也应尽量设计成地面停车。对此不能照搬大城市的选址模式，而是尽量选择城市的核心位置进行项目的建设，这点经验也是万达用血的教训换来的。
天津的沃尔玛超市主要针对消费者对日用消费品的需求，其销售商品多为价格低、使用周期短的普通消费品，每件产品的利润有限。这样一种廉价业态产物在寸土寸金的核心商圈中是极难生存下来的。然而，天津的沃尔玛却开在了繁华的滨江道商圈里，原由在于万达为沃尔玛提供了超低的租金价格。万达之所以为沃尔玛提供如此低的租金价格是有一定目的的，最初万达希望能够借助沃尔玛的人气，在沃尔玛一楼开设万达时尚广场，卖高档时尚产品。然而这一设想很快被事实证明是无效的，原因就在于万达事先没能充分地估计到消费群体的消费观和消费水平。试想，一群从沃尔玛买完低价日用品的消费者，怎么可能拎着一堆的米面粮油再去买高档次的时尚产品呢？
因而，还不到半年轰轰烈烈的万达时尚广场便关门了。而旁边的宏牛鞋城却经营得有声有色，尽管它的产品档次无法与万达时尚广场的产品相比，但是它抓住了消费者的需求，符合市场的需要，因而能够在这样一个繁华的商圈存活下来。尽管万达时尚广场项目最后以失败宣告结束，但是这段惨痛的经历却为万达留下一笔宝贵的财富，自此，万达每一个项目开发都会先充分考虑周边的对象，根据市场的大环境来定位自身的产品。
由此可见，万达不是一个盲目求大、求强的激进分子，而是一个充满理智和智慧的商者。古语有云：“知己知彼，百战不殆。”对此，万达既做到了了解对象，又做到了了解自身，并将二者恰当地结合在了一起，于是一座座万达广场陆陆续续地出现在了各个不同的城市。由此可见，企业想要生存发展，了解市场所需才是关键。为此，必须把握好下面三点：
第一，杜绝一味模仿复制，企业要有自己的东西。
一个有潜质的企业必须拥有自己的东西，不能一味地模仿复制，真理往往掌握在少数人手中。没有永远正确的商业模式，只有合适的商业模式。企业应该通过自身的努力获悉市场动态，了解市场需求，一味模仿是行不通的。
第二，企业管理者应具有远见卓识。
把握市场动态，了解市场需求，关键就看企业管理者有没有慧眼。很多时候，企业能否发展壮大，拼的就是带头人的眼界。一位高瞻远瞩的企业领头人能带领企业开创一片广阔的天地；而一位目光短浅见识有限的企业领头人则可能将一个原本非常有潜力的企业带入四面楚歌的绝地。
第三，关注市场动态，了解社会大背景。
企业能否了解市场需求要求企业具有一定的信息量，关注社会，关注国情，知道自己身处怎样的一种环境。企业家也没有异乎常人的超级感应力，他们能把握市场需求的主要原因就在于对形势日积月累的思索和分析。
综上所述，企业在产品种类管理上一定要充分了解客户所需，生产适合当前消费者实际需求的产品，企业管理者也要时刻关注社会动态，掌握一定的信息量，这样做出的决断才能更加准确。
【抓住问题的关键，便能事半功倍】
自2005年至今，万达集团实现了连续盈利。而且，万达集团每年的新上项目都处于不断上升的趋势。即使在今天，房地产业行情正处于徘徊不前的僵局，万达集团依然稳稳地行驶在一条快速发展的道路上。那么，万达集团为何能在市场竞争中游刃有余？万达董事长王健林似乎有事半功倍的本领，即将主力店配比价值最大化。
对此，王健林总结说：“万达重视招品牌企业，比如零售行业内的沃尔玛、家乐福，电器销售领域是苏宁、国美。尽管这些企业一般来说给的租金不如其他的品牌多，但是万达广场在原则上不会引入新成立的企业。虽然大企业都是由小企业成长起来的，但相对来说，经营小企业风险比较大，租金交付也比较差。小企业经营得好还可以，如果经营不好就关店了，那样会比较麻烦。基于此，万达原则上会更加关注品牌企业。”[10]
显然，王健林非常重视主力店的招商工作。在他看来，主力店的租金低只是表面现象，并不代表无利可图，因为租金较低的主力店往往能聚客，从而带动整个万达广场的客流，从根源上稳固整个商场的客流状况。如果整个商场没有客流，那么所收租金再高也离关门不远了。
另外，王健林还比较关注不同经营业态的主力店选择。他坦言：“万达之前有类似的教训，以前一个购物中心全部都经营鞋帽、服装或者是化妆品业态，最后经营不善，只能关门。”对于不同业态主力店的个数选择上王健林也有自己的想法，他表示：“在各种主力店的选择上，只选一个，才能避免恶性竞争。”可见，如何做好主力店的配比工作是万达招商环节的重中之重。