第7章 用管理将自身优势发挥到极致(2)

【年初有计划，年底有总结】

“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”生命总是有限的，人生的意义在于尽最大可能创造更多财富、抓住更多幸福。实现这一目标有赖于提高效率，这相当于延长生命的时限。

今天社会上流行“加班文化”，很多企业管理者非常看重“艰苦”，认为企业想要快速发展就必须艰苦工作，所以才使“加班文化”大行其道。其实这是一个误区，企业的快速发展需要提高效率，与员工加班没有太直接的联系。特别是针对已经有一定规模的大企业，“加班文化”是典型的有病乱投医。[5]

很多企业在创立之初都会强调“加班文化”。原因是组织运行、业务拓展都没有打开局面，管理者对市场和各项管理工作都十分陌生，因此唯有比别人多付出才能摸清道路，看清方向。所以，许多管理者认为：不加班怎么行？然而，随着企业逐渐步入正轨、规模逐渐扩大，领导者必须坚决摒弃这种低效率的“加班文化”，取而代之的应是“高效能文化”。因为任何一家有潜质的企业绝不是靠加班加出来的，而是靠高效率做事获得成功的。对此，军人出身的王健林深有体会。[6]

万达崛起是典型的“高效率”代表。自2001年至今，它一直以惊人的“万达速度”向前飞跃，其执行力是世界公认的。万达拥有如此高效的发展速度，除了自身相关制度的严格控制，还有一个重要原因，那便是王健林强烈要求全体万达人必须做到一点：“年初有计划，年底有总结。”

纵观万达的年度总结大会，不难发现，会议主要由年初计划和年末总结两部分构成，它们一起成为塑造“万达速度”的重要“功臣”。

首先，“年初有计划”，这是万达在即将到来的新一年中的直接目标。这个目标是万达集团整体大目标的一个小分段目标。王健林非常善于利用目标的力量来提高工作效率，将大目标分化成无数个小目标，可以给人生动形象的认知，并且让执行变得不再那么遥远。利用年度小目标带动公司工作效率的提升，是王健林在企业管理中的一大绝招。一年一度的企业年度计划能将公司未来一年的发展目标量化，员工就有了方向感，也搞清楚了日常工作的任务是什么。多年来，“万达速度”就是由这一个一个的“小任务”滚雪球一般驱动起来的。任务的下达就意味必须彻底执行、必须完成，因此万达的整个团队都充满活力。

其次，“年末有总结”，这是万达的自省程序。一个企业只有不断反省自己的失误、汲取教训，才会在自我完善中不断进步，否则就会像一辆破旧不堪的老爷车，轻则经常抛锚，出现各种各样的失误；重则全部瘫痪，被社会淘汰掉了。在竞争日益激烈的商场环境中，很多企业只知一味追求发展，加足马力地向前全力奔跑，却不注重总结经验教训，很容易失去方向感。企业的发展之道在于不断适应市场，只有持续进行检查、思索、改进，才能确保稳健成长。在这个过程中，如果没有定期的总结和反省，企业就无法在改进中实现跨越式发展，也不能及时根据市场变化进行战略调整。因而，“年末总结”是企业少走弯路的最好方法。

无论是人的成长还是企业的发展，都要在试错中完成，经历坎坷、磨难，最终迎来辉煌的胜利。期间，从失败到成功的过程需要反省，痛定思痛之后找到正确的方向和方法。企业可以有失误，但是一定要及时总结，只有这样才能快速摸索出正确的道路。阿里巴巴创始人马云说过这样一段话：“我们也有很多失误，但我们不会告诉别人我们所犯下的错误。我过几年会写一本书，书中会全面讲述我们所犯下的7007个错误……”马云说出这番话时终于露出了自己的心迹，让人看到了他真实的一面。如马云所说，7007个错误只是阿里巴巴所犯的众多错误中的代表而已。面对着这些大大小小的错误，马云表现得十分珍惜，而背后的逻辑是：前车之鉴，后车之师！

“年初有计划，年末有总结”不应是王健林特有的本事，而应成为中国所有企业共同追求的经营管理大法。那么，在日常管理中，领导人带领下属做好计划性与总结性的工作需要把握哪些要点呢？

第一，计划性。提前制定计划是企业管理工作中的重点。有了计划，管理者就有了明确的方向感，从而可以指导部下做好该做的事，实现企业有序运行。

有计划才能更好地管理。没有任何一家企业能够没有计划性地盲目发展。计划为企业管理提供了可供参考的依据，是管理者采取行动的参考标准。企业管理者常常需要根据计划统筹安排，确定各个部门的任务和履行任务的时间，从而保证按时按量地完成计划。

第二，总结性。总结是企业对一段时间以来的工作分析和研究，意在肯定成绩，寻找问题，总结经验。总结工作同样是企业管理中不可缺失的一部分。通过总结，企业可以得出系统的、理性的经验和教训，从而为企业的日后发展扫清障碍。

总结工作一般分为两部分：首先是总结一段时间以来企业的成绩和过失，其次是分析这些成功和失败的原因，并从中总结出宝贵的经验教训。经过总结之后，企业能很清醒地认识自身，不会过高和过低地估计自己，从而面对市场竞争时能合理地扬长避短。

相比于其他企业死板的管理制度而言，王健林总是能利用一些非常实用而又接近现实生活的手段实现企业目标。“年初有计划，年末有总结”，这样一个习惯性的工作环节竟蕴藏着如此深奥的管理智慧，可见万达迅速崛起绝非简简单单一句“运气好”所能替代。严谨、高效、充满智慧的企业管理模式才是万达取得成功的真正法宝。

【要搞“能用”的制度】

企业管理的成败在于人，万达之所以具备强大的执行能力，离不开王健林的运筹。王健林务实，因而要求万达也要务实。

众所周知，任何一个企业都有相应的规章制度，万达也不例外。不同的是，万达的制度从来不是摆设，而是实实在在“能用”的制度。更多时候，外界喜欢称万达的制度为“军规”，这些“军规式的制度”构成了万达文化中的一道亮丽的风景线。万达把企业制度放在了战略高度予以重视，数年下来积攒了全面、科学的制度样板。现在，万达每两年修订一次制度，并且要求各个部门都要参加，一般历时三个月左右。王健林特别强调，每次重新修订的制度在字数上不能增加，同时还要把该说的事情表述清楚。因而，万达的制度全都是有用的话，绝对没有空话和套话。

很多去过万达停车场的人都会有耳目一新的感觉。为什么呢？因为他们都感觉万达的地下停车场特别宽敞，让人感觉到视野开阔、心旷神怡。原来，万达的停车场高度为4.8米，而一般停车场的高度为3.6米。万达在规划设计停车场时，考虑到若干年以后车位供不应求时需要进一步扩充，4.8米的空间完全能够安排机动停车位。这个设计令万达品尝到了甜头。随着人们生活水平的不断提高，私家车已经非常普遍了，很多城市都出现了停车难的现象，万达的地下车位也出现了供不应求的局面。于是，4.8米的空间发挥了能量——两个车位瞬间变成三个、四个乃至五个车位。

在其他环节的制度设计上，万达也秉承这样的理念，坚持实用为第一原则。万达要求员工老老实实做人，坚决杜绝溜须拍马、贿赂上司等投机取巧的不良行为。王健林曾直言：“在万达生存，勤奋务实是第一要素。”万达没有任何一条制度是支持不正之风的，相反对此有着明确的规定，赏罚分明，严格按照规章制度办事，不徇私情，不讲人情，一切制度都本着“能用”的方向制定。

在产品质量环节上，王健林强调：“只有全优，没有及格。”这句话就像铁一般的纪律，深深地印在了万达人的心中。早在1991年，万达开发的近五万平方米的街组楼就全部被评为市优工程。1992年初夏，当首届“全国质量万里行”委员会一干人马带着在全国各地打击假冒伪劣产品的辉煌战绩进驻大连时，几乎所有商家都怀着几分忐忑。大连的有关部门经过仔细斟酌，向委员会推荐了万达，并有策略地指点万达不要担心，认真做些准备。然而，朴实的万达人竟有些犯难了，犯难的并不在于如何应对委员会的检查和审核，而是不知道该担心些什么——项目是实实在在拿下来的，楼盘是认认真真开发完成的，企业是踏踏实实管理起来的，这里有良心、有责任、有万达人的坦荡胸怀。万达的制度从来不是美丽的装潢，而是实实在在“能用”的制度。

“能用”的制度制定之后，在执行过程中万达也下足了功夫。王健林很清楚，再好的制度如果不能落实到位，就无法发挥其效力，是一种严重的资源浪费。那么，万达人是怎样做好制度执行的呢？

首先是考核量化。王健林要求万达人做到一切结果量化，而非凭个人感觉和印象。事实上，公司在经营上做到量化并不难。以人力资源部门为例，怎样做到考核量化呢？各个部门的用人需要、用人安排、人员调动等信息梳理出来之后，考察人力资源部门用了多长时间将所需的人才安排好，严格按照量化标准进行。再比如，宣传部门采用量化的考核标准，看看安排了多少次文化活动，等等。只有如此，万达的“能用”制度才不会变成一纸空文。

其次，发挥榜样的力量。榜样的力量是无穷的，必须予以重视。王健林坚持从自身做起，严格遵守公司的各项制度。对此，他这样评价自己：“我是公司创始人员，而且是公司绝对控股的大股东，可以说是公司的领袖，我也依然坚持：我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，可以说是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有任何自己的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求。我从开始就要建立现代企业制度，让大家觉得没有干扰。所以到现在为止，在公司里我也敢说一句话：向我看齐。作为民营企业家，这样做是很不容易的。”[7]

再次，执行过程中要奖罚严明。制度定了，关键看敢不敢较真。例如，万达旗下的一些影城没能完成年初制定的计划，按照制度的要求，年底时职工们不会得到一分钱奖金。辛辛苦苦干了一年，到了年底竟然因为年初时目标定得太高导致一分钱的奖金都没有，想想也有些不合情理。但在万达就是这样，没有任何情面可讲，一就是一，二就是二。

最后，强化组织内部监督力度。万达有独立的审计部，它在很大程度上决定着员工的命运。一般审计部门都会给出三种结果：一是建议，没有任何处罚，只是单纯地提出建议；二是处罚，根据你的行为予以相应的处罚，非常明确；最后是开除，没有任何商量的余地。

很多人都说万达像军队一样，令行禁止。正因如此，万达才强大起来。对此，这些“能用”制度自然是功不可没。那么，从万达的经验可以得出哪些有益的启示呢？管理者在制定企业制度的时候，应该把握好哪些关键要素呢？概括起来，有如下几点：

第一，严禁推诿的词汇。

很多时候，由于中国的传统习惯的影响，企业的管理制度总是喜欢使用一些推诿的、模棱两可的词汇，目的是给自己留有一定的空间和余地。这便导致日后责任不明确，各个部分互相推诿，造成企业效率低下。因此，企业的各种制度应严禁使用容易引起歧义的词汇。须知，制度是威严，没有商量和缓和的余地。如此一来，才会有“铁纪”之效，制度才不会成为摆设。

第二，语义明确。

企业制定制度时所表达的语义要清晰、明确，减少不必要的语言漏洞。制度表达的意思简介明了，任何人都能看懂、理解，这样才有利于宣传、执行，提高制度的实用性。如果企业的制度表述不清、语义不明，员工看了之后都不明白说的是什么意思，何谈执行公司制度呢？因而，企业制定制度时应本着“员工能看明白”这一基本原则来组织语言。因为，制度不是装饰品，没有装饰的作用，只要实用就好。

第三，一定要严把执行关。

再完美的制度，如果没有执行环节也是一纸空谈，没有任何价值。因而，企业要搞能用的制度必须严把执行关，严格按照规章制度行事，发挥出企业制度的真正作用。通过执行的效果可以反思制度设计是否存在漏洞，并可以进行相应的改进。

上述三点，万达集团已经成功地做出了表率。