“互联网+”组织与流程

互联网+时代下的流程管理要求 陈立云

根据百度百科的定义，“互联网+”通俗讲就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。

几十年来，尤其是近几年来，互联网+已经成功地改造了传统行业，如同一个门外的野蛮人，突然闯进门来，将原有的游戏规则与秩序打破，颠覆原来的竞争格局，将传统企业给打蒙了。当前，企业界已经基本没有了是否需要做互联网+转型的辩论，不论是互联网+，还是+互联网，企业已纷纷投身于互联网+转型的实践中。

从商业的角度去思考互联网+时代下企业经营及管理的本质到底是什么？我认为互联网+时代是客户主权时代及体验经济的到来。互联网+时代真正地要求企业贯彻“以客户为中心”的经营理念，谁远离客户，谁就将被市场放弃。

流程管理的本质是企业为客户创造价值的机制，我认为互联网 +时代，流程管理将会被越来越多的企业关注，并成为企业管理的重点。为客户创造价值的是流程，而不是部门，如果流程不能够实现快、省、稳、准，卓越的客户体验与满意度是无法实现的。

互联网+时代下，我认为流程管理需要进行相应的转变与提升，概括而言，具备以下几个特点：

1．提升流程管理的格局，提升系统的绩效

从部门流程到端到端一级流程（业务模式），再到企业整体的价值链（相当于商业模式），再到行业价值链，甚至是跨行业的产业价值链的集成与管理。未来企业不仅仅需要打破部门墙，还要打破企业墙，打破行业墙，真正从最终用户的角度去重新思考如何为客户创造价值，如何借助互联网+技术，再造业务运营及管理模式，提升全价值链的协同能力，实现商业模式创新、产品创新、管理创新等，通过把蛋糕做大，来共享系统效率提升带来的回报。对企业而言，要加大与相关方的合作，重视与强化合作伙伴的管理。

2．提升流程变革及运营的速度

提升流程变革及运营速度有三个关键点，一是采取快速迭代模式，流程的设计、调整及变革，从原来自上而下“策划——推行——评估——改进”模式到自上而下和自下而上相结合，很多改进点来自于一线与市场，而不是组织的顶端；从原来追求完整、严密、完美，到小步快跑，勇于试错，由点及面的模式。

二是加大向一线授权的力度，真正让流程团队实现自主管理，充分激发一线人员的活力，流程所有者、职能管理者从管控向教练与服务转变。如华为任正非所说，未来的战争是班长的战争。

三是企业实现组织扁平化，保持人员的精干，兵贵在精而不在多。比如，一些规模化的互联网企业，组织只有三个层级：高管——部门长——员工。

3．提升流程管理精益化水平

精益生产在日本企业得到了成功的应用，也帮助日本企业获得了市场竞争优势。但精益生产对中国企业而言，还处于起步阶段，供应链的管理仍然很粗放，有巨大的提升空间。比如巨额的库存成本和巨额的质量不符合成本、巨额的资产闲置成本等。精益生产必然是中国企业急需补上的一课。互联网+的成功离不开强大、稳定、可靠的供应链保障。

从另一个方面来看，企业管理的另一个主战场是白领所在的专业化程度较高的流程领域。如德鲁克所言，企业效率提升的重点在于知识工作者，而不是蓝领人员。大量的管控类流程从本质上来说都是不增值但必要的，借助互联网思维与技术，这些原来看似必要的流程，很多都是可以去除的。比如，海尔公司通过引入市场机制取消对承运商的考评流程，让客户直接对承运商进行评价，根据评价结果决定是否付款及付款的额度。

4．改善流程客户体验，让客户爽

流程管理大师哈默很早就提出：成为客户易于打交道的企业。在体验经济时代，能否获取客户的芳心，仅靠优质的产品或服务、有吸引力的价格、快速的交付等还不足够，客户更关注的是体验是否爽。在互联网时代下，流程管理要高度关注客户体验满意度的管理。具体而言，就是要对全流程客户接触点进行识别与评估，从中找到关键的客户接触点，并基于客户的体验需求进行详细设计（人员、设施、IT系统、流程等）。然后在后续的运营过程中，对客户体验进行定期评估、分析与改善。

华为公司提出了客户体验设计原则ROADS，分别为：R (real time）实时零距离；O (on demand）按需定制；A (all online）全在线；D (DIY）用户自助服务；S (social）社交分享。

5．流程管理更智能、更精准

借助于大数据的应用，通过数据挖掘与分析，使流程相关业务决策提供更智能、更精准。比如，精准营销、精准选址、精准备货等。这要求企业构建一套科学的决策支持指标体系及相应的决策模型，提升大数据挖掘与分析能力。同时也会对企业信息化管理提出更高的要求，确保业务实现全程E化，信息系统间相互打通与集成，同时数据质量要高。

陈立云，国内流程管理专业人士，暨南大学 MBA校外导师。曾先后在AMT咨询、华为公司、佳杰科技、美的电器担任流程管理相关职位，有着丰富的流程管理咨询及企业流程管理实战经验。曾先后为多家企业建立端到端流程管理体系，全面提升企业全价值链运营能力；推动开展核心流程变革与优化，显著改善企业运营绩效。

著有《跟我们学建流程体系》等。

互联网+时代的组织变革 沈拓

工业经济时代已经有了统治商业世界百余年的历史，并造就了惊人的物质繁荣局面。但以移动互联网和大数据的爆发为标志，商界开启了互联网+时代。从工业经济时代进入到互联网+时代，组织的模式、结构和特征都发生了巨大变化。

内部市场化

未来组织的一个显著特点是“市场内化”，即诸多属于市场的特征被引入到组织内部，帮助组织始终与市场无缝连接，并保持强劲的市场竞争力。

企业组织内部会出现越来越多的竞争，这些竞争遵循有效市场法则，优胜劣汰，适者生存。例如，围绕不同的产品组建不同的产品事业部或产品项目组，各部门共享企业的后台支持系统以及底层大数据系统，但能否存留，完全根据其市场表现决定，根据其能否为目标客户创造价值来决定。

未来的组织不再是按照分段流程进行部门衔接，而是尽可能把每个部门“推向前线”，使每个部门直接暴露在客户的评价之下，暴露在竞争对手的炮火之下。这要求未来的组织尽可能把每个部门事业部化，使其具备独立的运营能力，能够以完整建制开展产品和服务运营，并使各种衡量和对比一目了然，使南郭先生无法藏身。

未来的组织更像是一个生态系统或一个交易系统，组织单元按照彼此之间的服务进行交易挂钩，也就是结为一种市场关系，按照市场规则彼此互动。CEO的组织使命一方面在于引入丛林法则，营造各个部门暴露在市场中的危机感；另一方面在于搭建平台化的交易系统，使组织内部的市场有效运转。

未来的组织之所以需要进行“市场内化”的变革，其本质原因在于，互联网极大降低了企业与客户、企业与其他企业价值交换的交易成本。按照科斯定理，组织之所以是一个组织，就在于组织内部的交易成本要低于外部市场。那么，在外部市场交易成本大大降低的情况下，组织之所以还存在的理由就在于，它应该是一个更有效率、交易成本更低的内部市场。

组织可插拔

技术对于企业组织形态也将产生越来越深远的影响。PC技术、互联网技术到云计算技术的演变，关键词即在于“彼此独立”与“分层”。说到“彼此独立”，以IT业的原型——PC的设计思想为例，计算模块、存储模块、输入输出模块彼此独立。这种彼此独立的好处在于，每个单一模块都可以分离、拉远、独立。例如，存储部分可以独立为单独的存储设备，计算部分可以拉远成为独立的云端计算。再看“分层”，互联网的发展很大程度上受惠于网络分层理念，从物理层、链路层……直到应用层，层与层彼此独立，各司其职，上一层可以拥有调用下一层的能力。

在互联网+时代的组织结构设计中，“彼此独立”和“分层”这样的哲学观念将逐渐影响到组织内部的构造。部门模块之间的松耦合将逐渐成为主流，集中表现为以下几个特点：

第一，互联网+时代的组织仍然强调规模效应，追求边际成本最低。但这里的边际成本主要是指大数据资源的边际运用成本，即互联网+时代的组织需要有公共大数据资源池，类似于PC机中的数据总线，为整个组织提供最低边际成本的数据支持。

第二，互联网+时代的组织着眼点将主要在于客户，而不是内部资源。每个组织模块是否应该存在的评判标志，并不在于其是否承担了内部流水线的某个工序环节，而是取决于其是否为客户创造了价值。

第三，互联网+时代的组织经营，其产品或服务的生命周期大大缩短，企业经营不再是长跑，而是一段段的短跑，每个组织模块的生命周期也将大大缩短。如同电脑U盘一样，组织模块的动态插拔将成为常态。

未来，越来越多的组织将变为“基于大数据总线的插拔式组织”。未来的组织将分层并彼此独立，“数据层”和“客户价值层”，两层之间清晰分层，彼此独立。反之，具有市场价值的组织模块，也像插上电脑的U盘一样，读取数据总线中的各种资源，通过为客户创造价值，持续生存下去。

管理社交化

未来组织的形态必发生变化，其根本依据是组织的价值观发生了很大变化。价值观的改变在于，组织的智慧并不是靠层层管控、森严的命令链、一丝不苟的流程产生出来的，而是靠组织中人与人之间以及不同群体之间的连接、碰撞、交融所产生的。因此，这决定了组织的管理重心不再是一成不变的组织结构、命令链和流程，而是要促进群体连接，促进智慧迸发，营造组织内部节点之间充分连接的意愿、机会与场景。这非常类似于人类社会上的人际社交，我们称这种管理为社交化管理。

社交化管理首先要打破基于层级制的传统组织结构，由层级化组织向扁平化、网络化组织演变。在社交化管理的未来组织中，衡量一个岗位是否有价值，并不在于它是否在岗位等级上“位居要职”，而是要以网络的观念，把每个岗位视为一个网络节点，看这个节点能否与其他节点有足够多的连接与互动，并能对整个网络有智慧贡献。这种平等、对等、互联、交互的组织形态需要通过社交化来实现，让节点在社交的过程中涌现智慧。这对于企业的传统管理者和员工的心态都将是很大的考验，需要他们将层级心态调整为节点心态。

社交化管理还要改变企业与客户之间的关系，无论营销还是服务，无论是研发还是品牌，都需要以社交化的模式与客户开展互动。例如，通过组建“极客用户群”，研发部门与目标用户保持社交化的连接，从中获取产品创意与测试反馈；通过社交化的服务，使企业与用户结为“同一个圈子”，提高客户满意度，同时促使用户自服务，降低服务成本；通过社交网络传播，最大化品牌传播的效果，以口碑的力量改变单纯传播的低效。而社交的本质是自由，一方面是促进自由连接，另一方面是自由地表达自我。唯有自由精神，才是创新的根本所在。

沈拓，智信创元互联网+研究院创始人，创客创投基金合伙人，清华xlab未来生活创新中心创始人。

著有《重生战略：移动互联网和大数据时代的转型法则》等。

说说组织除冗——互联网+时代组织变革浅谈 张国祥

互联网+时代，去中间层、管理扁平化的呼声可谓此起彼伏、不绝于耳！

说到“组织除冗”，大多数人首先想到的很可能是“裁员”。但问题在于：裁谁？为什么要裁？裁员之后如何善后？裁员之后如何确保组织运行效率更加高效？

我认为这些问题仅仅涉及“组织除冗”的一部分。组织“冗余过多”是什么原因造成的？表象是什么？背后的根源又是什么？

如何才能干净彻底“除冗”？让组织焕发生机和活力才是问题的关键所在！对此，笔者从专业的角度建议如下：思想除冗、制度除冗、流程除冗、人员除冗，最后达到“组织除冗”、运行高效的目的。

思想除冗

我在为企业咨询服务过程中遇到的最大障碍就是思想障碍。人们在长期粗放管理的企业养成的思维习惯和思想观念严重制约了企业员工积极性和创造性的发挥。许多“落后”的观念导致的落后认识、低效行为比比皆是。比如说“加班就是敬业”，比如说“辛苦就是认真”，比如说“事事请示报告就是忠诚”……结果，为了“敬业”，本来八小时之内可以完成的工作一定要拖到下班二小时之后才完成，因为别人都在加班，你早走了就是不敬业。如果我们对习以为常、重复进行而又不能给企业创造价值的活动没有从思想上认识到它的危害，怎么可能改变“冗长”的办事流程、改变拖拉的习惯？

制度除冗

落后思想落后观念主导下的制度设计怎么可能产生高效的规则？此其一。

其二，制度以抄袭为主，根本不考虑企业实际，更有甚者套用法律法规，通篇充斥“原则上”“有关部门”“相关单位”等字眼，毫无可操作性，当然也就毫无可行性。最荒唐的就是最后的“解释权”说明，如“本制度的解释权属于某某部门”。一个制度，部门人员几个月甚至几年都写不清楚，出了问题，你让他怎么解释？一家企业制度建设是董事长的责任，总经理是执行制度的人。即使总经理主持起草制度最后也要报董事长审批。部门哪有制订制度的权力（部门主管有草拟制度的责任）？

其三，部门各自为政照搬照抄的制度叠床架屋，交叉重叠，相互矛盾，执行制度势必吵架；不执行制度，无所遵循，遇到问题各执一词，也要吵架！企业员工特别是部门负责人之间经常吵架的根源在于制度缺陷。

如果不消除冗长低效的制度，或者说不改变制度交叉重叠无可行性的弊端，“组织冗余”就永远无法消除！

流程除冗

落后的思想、低效的制度一定导致落后的流程、低效的流程。比如说家家都有的报销流程，有的企业老板事无巨细钱不论多少都要亲自签字，好像他不审核把关，钱都被员工骗走了似的。我姑且不说老板签字有无必要，我只想问一句，当报销人拿着报销单据找主管、找会计、找副总、找老板签字的时候，他跑腿或等待的时间有没有为公司创造一分钱的价值？

还有很多日常工作，员工都做了几年甚至十年了，他对标准对原则都烂熟于心了，可是每到需要决策时，他仍然需要请示需要报告。请问：他在请示报告的时候，客户愿意等待吗？市场愿意等待吗？好多企业在请示报告的过程中错失良机、丢失生意，教训还不深刻吗？

如果不改变我们的流程，不把责任划到岗位，不让做事的人对结果负责，那么“组织冗余”如何改变呢？

人员除冗

一定有人会说，这下，你该说到裁员了吧？我告诉各位：人员除冗并不只是“裁员”而已。而且我不裁员依然可以让人员除冗！除非是一家正在衰退的企业，否则裁员都不是好的选项。特别是成长型企业，人员缺口是一定的！我们要做的不是把员工裁掉，而是用其所长、补其所短。企业通过制度优化、流程优化，职责清楚、标准清晰，任何员工都可以比以往创造更大价值！这就是制度的力量，这就是流程的威力，这也是管理的力量！

企业战略调整、市场萎缩，裁员是必须的。还有，员工自私自利，不想付出却想多得，即使企业人员再紧张、缺口再大，笔者也主张坚决裁掉、立即裁掉！

“组织除冗”运行高效

企业如果冗员过多，一定有部门设置和岗位设置的问题。如果按照我的管理理论，就是企业的一级流程（组织架构）、二级流程（岗位设置）有问题！那么，“组织除冗”一定要先从战略检讨做起！我们的战略是否清晰？如果有，再看存在什么问题？如果有问题，根源在哪？根源不外乎：战略有误、企业文化不健康、制度流程不合实际、员工素质不匹配，等等。战略决定企业的组织架构，组织架构决定企业的岗位设置，岗位设置决定企业招聘任用的目标与需求，企业文化决定应聘人员的取舍，企业管理体系或者说用人机制决定人员去留。

如果一家企业管理体系健全、用人机制规范，那么冗员不会产生！反之，如果产生了冗员，就应该从大处着手，从优化管理系统入手。否则，就事论事，就个别人说个别人，永远走不出“人浮于事”的怪圈。

如何优化系统，笔者专门撰写了《公司开了，你该这样管理》来阐述企业系统建设的理论与实战方法，故此不再重复。

任何潮流的兴起，总有部分弄潮儿拔得头筹、获得先机，成为时代的宠儿。但是，往往有更多的跟风者死于洪流之中。美丽的浪花下面总是暗流涌动、危机四伏。因此，笔者的观点是：互联网+时代，任何企业都需要做加法，加多少完全取决于企业所处的行业、发展的阶段；同理，去管理层时代（笔者认为不如称之为“-管理层时代”），任何企业都要减少管理层，减多少同样取决于企业所处的行业和发展的阶段。所谓“适合的就是最好的”，用在这里恰到好处！

人们都在讲回归简单，笔者认为21世纪的今天，管理也的确应该回归简单，特别是在组织架构上简单到只需要做好“+ -”（加减）法即可。

张国祥，企业规范化管理实战专家、流程管理专家，现任北京越努凌云管理咨询有限公司董事长及首席专家讲师、中国总裁培训网金牌讲师、时代光华等多家培训咨询企业讲师及网站专栏作家。专注于企业流程和规范化管理的研究和实践，对流程管理所作的创新包括实施流程管理必须满足的三个基本前提和三个基本观念、企业流程管理的四级分类、简洁务实的互动设计法、流程说明文件的“三三”制等，并将之服务于中小企业，为广大中小企业的流程建设提供了帮助。

著有《用流程解放管理者》《用流程解放管理者2》等。