第四节 多元化与国际地位的打造（1954～1973年）

在艾默生前60多年的历史中，公司不断发展壮大，始终以生产高质量的电机和风扇为主业，而且公司主要依赖于美国国内增长所带来的机会得到发展。在二战和朝鲜战争期间，艾默生的国防承包业务得到了惊人的增长，但是在这些战争结束后，艾默生不得不回归到以往的产品线。

1953年，帕森斯从林肯电气公司来到艾默生，并于1954年1月1日正式就任艾默生总裁，开始了他在艾默生辉煌的职业生涯。帕森斯的加盟是艾默生历史上重大的转折点，对艾默生在20世纪后半段的发展起到了决定性的作用。

1954年，艾默生主要由两个非正式的“分公司”组成。其中之一是电气分公司（electrical division），位于美国西佛罗瑞森的艾默生生产基地。该分公司主要生产电机、风扇和空间电热器，并为西尔斯公司供应两种产品——电焊机和台锯。此外，它还负责公司空调产品线的设计、营销和分销，并将空调产品线外包给当地的承包商生产。在1953年9月结束的财年中，电气分公司总销售额达到3500万美元。另外一个是军备分公司（armament division），位于伊利诺伊州的华盛顿公园。该分公司的业务呈现出强烈的波动性：朝鲜战争推动了军备武器的销售和国防业务的发展，1952年军备分公司的销售额超过2800万美元；但是，军备业务总是随着战争的发起和结束而不断波动。朝鲜战争后，该项业务开始急剧萎缩。

帕森斯刚加入艾默生时，公司在很多方面保持着优势，包括在质量方面的信誉、较低的债务负担、精良的生产设备以及优秀的车间人员等。与此同时，艾默生也存在很多劣势。公司的赢利能力和股价日益下降，曾经给公司带来巨大增长机会的国防业务急剧萎缩，空调的普及也日益挤压着风扇市场。当时艾默生大约有5000名员工，公司每年支付给他们的工资和薪水达到2400万美元。艾默生约3000名股东持有大约47.8万股普通股票，公司股价一直徘徊在每股15美元上下，但是股票红利却连年递减。艾默生发放的股票红利在1950年为4.35美元，1951年为3.1美元，1952年为3.04美元，1953年进一步下降至2.9美元。

这一不良趋势引起了艾默生整个管理层的关注，当然也包括新上任的帕森斯。红利的逐年减少反映了艾默生税前赢利能力下降的趋势：1950～1953年艾默生税前利润占净销售额的比重分别为8.5%、9.3%、7.4%和5.9%。尽管公司的销售额在上升，但利润却在不断下降。很明显，艾默生在某些方面出了问题，至于究竟是什么问题，艾默生管理层却并不清楚。

帕森斯认为公司所生产的风扇过于工程化，而且型号也存在一些问题。在解决了型号的问题后，艾默生开始着手解决设计方面的问题。在1954年3月的一次会议上，帕森斯宣布了一项正式的成本削减计划。该计划主要关注于如何降低工程和设计成本。在如何实施成本管理方面，帕森斯利用了他在林肯电气的经验，对艾默生的产品线进行了再设计以降低制造成本。在林肯电气，他经常会将工程师直接叫到自己的办公室与他们进行设计、工程方面的交流。艾默生的总裁办公室也经常陈列着各种艾默生产品。这样，帕森斯能时刻保持对产品的深刻认识，并从中发现问题和解决之道。

同时，艾默生的管理层认为公司有必要利用外部专家的知识和能力帮助公司实施改进，并决定向外部的咨询公司寻求援助。公司专门派出了运营副总裁亨利·米勒（Henry Miller）寻找合适的咨询公司。在经过层层筛选之后，Lester B. Knight & Associates（LBK）最终从众多备选中脱颖而出，这是一家在工程和生产领域上有着全国性声誉的咨询公司。在被选中后，LBK公司开始正式进驻艾默生。在LBK派往艾默生的咨询顾问中，包括了LBK创始人之子、后来成为艾默生历史上最伟大CEO的查尔斯·奈特（Charles K. Night）。LBK开始向公司管理层提交月度现状报告，并提出了一系列关于如何降低管理费用的建议，例如对人员进行重新配置、解雇部分员工，等等。1954年9月30日，在经过几个月的调查后，LBK向艾默生提交了一份最终报告，陈述了艾默生的产品线、生产流程等方面存在的问题。报告中写道：“在1953年，艾默生生产的86种型号的电机实际售价低于平均生产成本，这给公司造成了32405美元的损失。”诸如此类的问题都是艾默生从未意识到的。在对报告中披露的问题进行了详尽分析后，帕森斯开始着手提高艾默生的竞争能力，并缩减了那些无法赢利的产品线。1954年，LBK所提供的建议帮助艾默生将当年的生产成本削减了100万美元。

在雇用LBK公司后，帕森斯在艾默生建立了一种传统，即与咨询公司建立长期合作关系，有效地利用外部咨询专家的能力为董事会和管理层提供新的视角和观点，这也能将公司管理人员的数量保持在最低水平。直到20世纪70年代，LBK仍然在为艾默生提供咨询服务，包括帮助艾默生进行领导继任人的选择等。

此外，帕森斯还雇用了一大批年轻而富有激情的新人担任重要管理职务。在进入艾默生一年的时间内，帕森斯提拔了埃德·奥尼尔（Ed O’Neil）、威廉姆·戴维斯（William L. Davis）、韦恩·本内森（Wayne J. Bennetsen）和查尔斯·格利奇（Charles G. Gulledge），这些年轻的高管当时都只有30多岁。

一、矿石船旅行：多元化的早期尝试

1953年，朝鲜战争结束，艾默生的国防业务失去了增长基础，开始逐渐萎缩。与成立之初相比，艾默生传统的商业产品线并无多大改变，除了电机和风扇之外，其他的产品线仍然寥寥无几。

在当时的艾默生，每个月的第一个星期一是高管集中讨论公司发展情况的日子。这一天，艾默生的最高管理人员在圣路易斯的一个乡间俱乐部会面，这已经成为艾默生多年来的传统。这些高管来自于公司各个部门，包括工程、市场、研发、会计和财务，他们会在一起用餐后讨论公司普遍存在的问题。帕森斯在召开了几次这样的会议后发现，他们并没能真正解决问题，这样的会议毫无成效。于是他决定采取一种更有效的方式来解决问题。

当时艾默生的主要钢材供应商是Inland Steel公司，这家公司主要从美国德卢斯城（Duluth）运送铁矿石到芝加哥，中间的行程大概为一周。在帕森斯看来，用来运送矿石的轮船能提供一个非常理想的环境：在矿石船上，有新鲜的空气、开阔的视野。最重要的是，矿石船能为高管们提供与世隔绝的时间和空间，这些都是帕森斯一直以来试图寻求的。于是帕森斯将矿石船定为高管们定期会谈的场所，并将这种新式的会谈称为“矿石船旅行”。

1956年夏天，帕森斯带着他的六名高管开始了第一次矿石船旅行。在如此轻松的环境下，很多事关公司发展的重大而尖锐的问题被高管们抛了出来，例如，公司在工程设计上是否存在问题？在成本管理上是否存在问题？营销方面是否有瓶颈？还有其他问题吗？

第一次矿石船旅行持续了一周的时间，尽管卓有成效，但是仍然有改进的余地。到第二年的矿石船旅行时，帕森斯对这种形式做了一些改进。在离开之前，他们会综合地考虑并确定讨论进程。他们不再过多地讨论公司应该采取或不应该采取的措施，而是更加深入地思考各个部门的职能和所面临的问题。这能帮助他们打破部门思维，从整个公司层面得出一体化的解决方案。

会议场所和形式的改变使艾默生的高管们开始意识到各种问题。艾默生迫切需要多元化的产品线，这种需要自梅斯顿时代以来就存在——风扇业务的季节性特点需要依靠多元化进行弥补。除此之外，艾默生还有其他需要拓展新的产品领域的原因。一方面，帕森斯需要为其年轻而富有激情的经理们提供职业发展的机会。帕森斯是一个善于提拔、培养新人的领导人。上任之初，他便将一大批新人提拔至重要管理岗位，他需要为这些经理们提供发展机会。另一方面，公司需要在更加广泛的基础上进行高成本活动——例如研发，以分散、降低成本。如果业务过于集中、产品线过于狭窄的话，公司将无法承担高昂的研发费用。多元化可以帮助艾默生在各项相关联的业务之间分摊研发成本。最后，帕森斯越来越深刻地感受到，像艾默生这种中等规模的企业存在着特有的、甚至是无法解决的问题。1956年帕森斯在接受《商业周刊》记者采访时，曾发表过这样一种观点：“大公司往往有能力自行解决问题。而小公司，在实在力不能及的时候，还能求助于政府。而像艾默生这样中等规模的公司则只能自力更生了。”

所以，艾默生只能通过不断增长和多元化来走出困境。除了LBK外，艾默生还聘请了另外一家咨询公司Arthur D. Little，Inc（ADL）对公司的产品线进行研究。1955年夏天，在完成这项关于产品线的研究后，ADL向艾默生董事会提交了一份关于“多元化计划”的报告，这份报告对艾默生的多元化产生了深远的影响。

ADL认为艾默生的电机产品线过于宽泛。咨询专家在报告中写道：“每一类产品都需要同时在技术、销售、促销和管理上给予关注，在每一个产品领域上都保持领导力对艾默生来说是非常困难的。”同时，专家们还指出艾默生的风扇产品线过于狭窄，这对其营销和分销网络造成了限制。在指出这些问题后，ADL向艾默生建议，除了清理电机产品线以外，艾默生还应当收购一家产品线有限的电器公司，这家公司必须有着自己的品牌和全国性的分销体系，其业务与艾默生的产品线正好形成周期互补。最后，艾默生应当开发一种成熟的工业产品，并依靠优越的设计和质量参与市场竞争。

这样，在ADL的建议下，多元化开始真正成为艾默生在此后数十年的努力方向。理论上，这个目标可能能够通过公司内部研发和新产品开发实现。但是，这是一个非常艰难的过程。“我在林肯电气时积累了足够的产品开发方面的经验，而且我知道不能盲目地开发新产品。”帕森斯回忆道。

由于通过新产品开发进行多元化过于艰难，艾默生开始将收购看成是公司实现多元化的最佳途径。在LBK和ADL两大咨询公司的建议之下，艾默生决定通过收购涉足三个有着极大增长潜力的业务领域，它们分别是：①环境与建造系统（包括工具与修理设备）；②商用控制系统与组件；③工业自动化、过程控制和电子系统。

1955年，一家潜在收购对象Pryne & Co进入了艾默生的视野，这是一家厨房通风设备、电灯和加热器制造商。艾默生管理层开始对这家公司进行详细研究。这家公司在1924年成立，1955年总销售额为450万美元，实现利润17.1万美元。Pryne公司超过30%的业务位于美国西海岸，而艾默生在这个地区的分销网络很弱。Pryne公司的管理层年轻、能力超群而又富有经验。其创始人拉尔夫·蒲龄恩（Ralph Pryne）也非常希望能加入一家更大的公司，尤其是像艾默生这种分销网络与其正好形成互补的企业。而艾默生也一直渴望进入建筑产品领域，Pryne公司在建筑领域的丰富经验能帮助艾默生实现这一目标。在艾默生看来，这是一次能带来双赢的收购。当年4月1日，艾默生董事会批准了这一收购，总价值为140万美元。

不管是在当时还是在半个世纪后的今天，收购都不是一件简单的事情。很多公司在收购别的公司后会将自己的管理风格和文化强加于对方，但是艾默生并没有这么做。艾默生尊重Pryne公司原有的文化，并赋予其充分的自治权。总的来看，这是艾默生在帕森斯时代进行的第一次收购，也是一项非常成功的收购。这次收购拉开了艾默生半个多世纪收购史的序幕。

二、持续推进收购与多元化

艾默生起初采用了LBK的计划，对电机业务进行了改进和调整。公司还采用了ADL的提议，通过对Pryne公司的收购进入了新的业务领域。这些在帕森斯加入艾默生之初所采取的举措在后来被证明是有效的：通过再设计实现了成本削减，“关键客户”管理，计划会议的严密，以及管理层同工人之间广泛的沟通。

20世纪60年代，艾默生采取了更多的战略，公司以前所未有的速度不断增长和多元化。每年艾默生都会收购一到两家公司，这些收购扩大了公司的增长基础。帕森斯曾说：“我希望我们能理解被收购公司的业务、市场、客户和流程，这样才能保证收购能为艾默生创造价值。”当时有调查表明，由于住宅和商用建筑的激增，与建筑相关的产品领域将在20世纪60年代经历高速增长。艾默生如果能够生产和供应加热、通风和照明产品，将会从中收益。此外，工业控制（用来协调多种电机和驱动在制造和生产过程中的工作）也将是艾默生下一个即将拓展的业务领域。

在收购Pryne之后，艾默生又进行了三项大型收购，被收购的企业分别是Day-Brite、White-Rodgers（怀特-罗杰斯公司）和U.S. Electrical Motors（USEM），这为艾默生带来了大量的增长机会。

对Pryne的收购帮助艾默生进入了商用照明领域。这是一个关键的增长领域：1950年～1960年，美国商用照明领域市场翻了一番，而且还在20世纪60年代翻番。当时，美国商用照明领域的规模约为3亿美元，而且有近2000家制造商，竞争空前激烈。如果艾默生想成为一站式建筑类产品供应商，则必须拓展其照明产品线。对Day-Brite照明公司（1922年成立于圣路易斯）的收购帮助艾默生实现了这一目标。

Day-Brite公司成立于1922年，当时公司创始人D. J. Biller和O. W. Klingsick即将退休，他们非常担心自己离开之后公司的命运。1960年Day-Brite公司照明产品年销售额为2000万美元，其中3/4来自于商用照明领域。尽管只相当于艾默生规模的1/5，Day-Brite公司还是有希望为艾默生带来比Pryne更大的增长机会。像Pryne一样，Day-Brite公司是一家优秀的公司，有着非常杰出的管理者。帕森斯曾说，Day-Brite公司的创始人Biller是一位非常富有创造精神的企业家，积极乐观而不屈不挠。对Day-Brite的收购为艾默生在商用照明领域提供了真正的增长动力。从它开始，艾默生开始收购那些稳定的、有着强势品牌和良好管理的中小型公司。通常，这样的公司由一到两个家族控制，而其创业者正面临退休。

1961年，艾默生进行了第二项大型收购——White-Rodgers。帕森斯说：“我希望通过收购这家公司进入控制领域。这是一个逐渐增长的市场。”当时White-Rodgers公司是美国自动化控制领域第四大制造商，主要制造HVAC领域（供暖、通风与空调）的控制设备，包括恒温器、控制阀和电子点火系统等。该公司远远落后于行业领导者，但是它所占的市场份额在不断增长，而且即将进行迅速扩张。1960年，该公司销售额1430万美元，利润为55.9万美元。起初，艾默生的几位外部董事对这项交易表示强烈反对，他们认为收购价格太高（艾默生与怀特-罗杰斯达成协议，艾默生为收购每一股怀特-罗杰斯股票需支付0.625股艾默生股票）。最终，帕森斯还是说服了董事会同意这项交易。这项收购于1961年12月完成。

下一个收购的对象是美国电机公司。USEM成立于1908年，主要生产整数马力电动机以及电机和驱动器的速控系统，它在1961年已成为美国最大的齿轮电机制造商。1961年USEM的销售额为4200万美元，利润为330万美元，大概相当于1/4个艾默生的规模（1961年艾默生净销售额达到1.57亿美元，利润为700万美元）。除了规模庞大外，USEM的增长率、利润率都很高，而且几乎没有任何负债，营运资本充足。按照当时艾默生一位经理的话说，这家公司“不仅活跃，而且灵巧”。在技术领域它们几乎是世界上最好的营销者。当时USEM的标价为6500万美元。

艾默生管理层对USEM进行了详细的收购审查，并向董事会提交了一份审查报告，该报告总结了这项收购的重大意义。美国的控制行业一直以来都是个高赢利的市场，而且还将持续增长很多年。控制行业内大部分公司的税前利润率达到18%～20%，这是一个惊人的数据。而且，USEM正在进行从电气设备到电子领域的转变；而艾默生已经在电子领域积累了丰富的经验，这能帮助任何一家控制公司实现这种转变。

工业控制设备对很多复杂的工业过程来说都是非常关键的，例如造纸生产自动化。尽管收购价格偏高，但是相比于潜在收益来说，这是完全值得的。通过这项收购，艾默生将不仅在工业控制领域获得稳定的立足点，还能抵消掉公司国防业务衰减所带来的影响。USEM生产1～1000马力的电机，这能极大地丰富艾默生的电机产品线。此外，艾默生的现金和营运资本也能得到增强。

1962年，这项收购得到了艾默生董事会的批准，成为艾默生收购史上的经典之作。USEM公司创始人Pfleger和Myers也成为了艾默生董事会的新成员。收购完成之后，艾默生的旧产品线——电机产品线得到了扩张，而且还引进了新产品线——驱动器产品线。之后很多年里，艾默生都将这家公司作为收购标准。

1962年年末，艾默生的管理层向股东们报告了卓越的绩效。当年公司销售额相比前一年增长了6000万美元，达到2.17亿美元，对比1954年增长了5倍。净收入为1190万美元，相对于前一年增长了66%。每股收益达到1.69美元，是1954年的497%。

在完成上面三项收购之后，艾默生仍然在不断地进行着大型、小型的收购。从1953～1962年，帕森斯和他的助手们使艾默生的规模增长了五倍。在接下来的10年里，艾默生几乎又复制了这一辉煌。1966～1968年的三年时间内，艾默生接连收购了工具制造商里奇工具公司（Ridge Tool Company）、垃圾处理器领先制造商爱适易（In-Sink-Erator）和工业驱动与滑轮制造商Browning公司。

艾默生对工具业务的兴趣由来已久。第一，大量的调查和预测表明，住宅用、商用和工业建筑行业将在20世纪60年代经历高速增长。第二个因素便是艾默生与西尔斯公司长期以来保持的合作关系。到20世纪60年代中期，西尔斯出售的几乎所有的动力工具都是由艾默生生产的。尽管如此，艾默生还是希望进一步拓展动力工具业务，以保证未来能继续保持西尔斯独家供应商的地位。这时，里奇工具公司逐渐走入艾默生的视野。

里奇工具公司位于俄亥俄州，是世界上最大的手动与电动工具制造商，长期以来因为生产多种高质量工具而受到称赞。它所生产的红柄管钳一直闻名于世界，而它旗下的电动管螺纹设备几乎确定了整个行业的标准。除了保持在美国工具行业的领先地位外，里奇工具公司还成功地进入欧洲，这为它带来了巨大的收益。自从20世纪60年代以来，里奇的销售额每年增长24%，净收入每年增长25%——这甚至超越了同时代的艾默生。里奇工具公司还具有超强的赢利能力。1965年里奇公司总销售额不到4300万美元，其净收入却达到470万美元。

里奇工具公司也是一个家族企业，公司创始人、董事长约瑟夫·弗拉特斯（Joseph A. Frates）及其家庭成员共占有里奇公司70%的股份，他们决定出售里奇公司。经过长达数月的谈判，双方就最终价格达成了协议，交易价为6800万美元。1966年5月，两家公司的股东正式批准了这一收购。通过对里奇公司的收购，艾默生在动力工具领域的地位得到了极大的增强。

到1967年为止，通过对Pryne的收购，以及之后的多项收购（Imperial，1958；Day-Brite，1960；Rittenhouse，1961；McPhilben，1966），艾默生作为建筑产品供应商的地位得到了巩固。1967年，艾默生开始着手收购爱适易制造公司（In-Sink-Erator Manufacturing Co.）。爱适易是一家位于美国威斯康星州的垃圾处理器制造商，它的商用与家用垃圾处理器生产线对艾默生电机生产线来说是一个极大的拓展。而且，同其他的家用工具业务不同的是，垃圾处理器业务并不由电机制造商主导。20世纪60年代开始，爱适易就成长为世界领先的垃圾处理器制造商，而且它主导的垃圾处理器行业正以快于其他任何家电工具业务的速度增长着。作为一家顶尖的生产商和营销商，爱适易还是整个行业内的顶级创新者，其生产的产品质量优良，而且定价面向高端市场。1967年，爱适易总销售额为1300万美元，净利润为80万美元。除此之外，爱适易还有着强大的管理团队和生产能力。

1968年2月，艾默生管理层向董事会提交了收购审查报告。在考虑到爱适易的优势后，艾默生董事会毫不犹豫地批准了这次收购。这项交易于1968年4月达成，交易金额为1300万美元。相比对里奇公司的收购，这是一个规模适中的交易。收购完成后的一些年内，爱适易年度增长率都超过10%，这也为艾默生大家庭的其他成员设定了一个较高的业绩标准。

对USEM的收购使艾默生成功地获得了工业齿轮驱动器和变速驱动器产品线。里奇公司则加强了艾默生在工具领域的地位，尤其是在动力工具领域。收购爱适易后，艾默生进入了全新的垃圾处理器领域。但是，艾默生多元化计划中的另一个关键部分——建立一个庞大的驱动器与传输器集团，在20世纪60年代中期已经搁浅了。在1966～1967年间，艾默生计划收购印第安纳州的Dodge制造公司（Dodge Manufacturing Company），这家公司是美国最大的动力传动设备制造商。这一收购最终没能成功，但是艾默生的努力并没有白费。美国第二大动力传动设备制造商Browning Manufacturing Company成为艾默生的选择。Browning公司成立于1886年，总部位于美国田纳西州。该公司主要生产钢滑轮、滑车轮、扣链齿轮，同时它也生产金属轴承、特种齿轮和齿轮减速器。它拥有一个全国性的分销商网络，而且在质量和服务上一直享有良好的声誉。1967年，Browning公司销售额达到4000万美元。当时Browning公司总裁和主要所有者约翰·布朗宁（John Browning）正接近退休，他当时目睹了艾默生竭尽全力试图收购Dodge公司的过程，并对艾默生提供的收购价格很满意。当他与家庭成员讨论Browning公司的前途和未来时，他越来越强烈感受到是时候出售这家公司了，而艾默生正是合适的出售对象。于是，在1967年，约翰·布朗宁通过一家投资银行接近了艾默生。1968年，艾默生正式收购Browning公司，交易金额为9000万美元。

帕森斯时期，艾默生进行的大型收购见表1-1。

表1-1 帕森斯时期进行的大型收购

三、艾默生多元化总结

上述艾默生所进行的一些收购——Day-Brite、White-Rodgers、USEM、Ridge、ISE和Browning，仅仅代表了帕森斯时代艾默生所收购公司的3/10左右，这些收购大都是在20世纪60年代和70年代早期完成的。相对于收购来说，在收购完成之后如何加强对子公司的管理是一个更大的难题。随着收购交易的不断达成，艾默生旗下的子公司越来越多，如何管理好整个艾默生大家庭是公司管理层遇到的一项巨大挑战。

虽然这样，这些收购还是体现了帕森斯和其他公司高管们所确立的多元化战略的一些关键元素。在前面已经讲到，在这一系列收购实现之前，艾默生试图建立三个业务集团：①环境与建造系统（包括工具与修理设备）；②商用控制系统与组件；③工业自动化、过程控制和电子系统。Day-Brite、Ridge和ISE构成第一个业务集团中的关键元素；White-Rodgers和Therm-O-Disc是第二个业务集团建成的里程碑式收购；USEM和Browning则为第三个业务集团奠定了基础。艾默生所进行的大部分收购都是产品导向，被收购企业的产品线对这些业务集团来说都是非常有意义的补充。

这些收购最大的特点就在于它们有效地分布在各个业务领域，被收购公司的产品线各不相同。一旦被艾默生收购，新增的产品线就会帮助艾默生进入新的行业和产品领域。这些收购帮助艾默生有效地实现了多元化。此外，这些收购还为艾默生的年轻经理们创造了有前景的职业机会。例如，在帕森斯所提拔的年轻领导人中，埃德·奥尼尔（Ed O’Neill）在1963年春天成为Day-Brite公司的总裁，拉里·凯斯（Larry Keyes）在1967年被任命为子公司的副总裁，Vince Gorguze在1963年被任命为怀特-罗杰斯公司总裁。在USEM交易达成后，曾担任艾默生军备分公司业务管理董事的韦恩·本内森（Wayne Bennetsen）被派往USEM进行产品成本分析。帕森斯原来的助手迪克·洛因德（Dick Loynd），也成为一家子公司的总裁。

在这个阶段，收购还为艾默生带来了大量的人才。很多被收购的公司有着杰出的管理人才。事实上，这也是艾默生收购的一项标准（在第六章中会详细讲到）。Browning公司的拉里·布朗宁（Larry Browning）在1969年加入艾默生董事会，随后成为艾默生副总裁、副董事长。来自该公司的吉姆·哈迪蒙（Jim Hardymon）也在后来成为艾默生的总裁和首席运营官。

在帕森斯时代，艾默生一直保持着成功的收购记录。作为一个成功的收购者，艾默生主要关注于那些产品线单一、有着良好历史纪录、未来增长潜力巨大、技术水平先进以及有着新营销渠道的公司。在1957～1970年之间，艾默生收购了20多家公司，包括White-Rodgers、USEM、Ridge、Therm-ODisc、Browning、In-Sinker-Erator、Alco Controls等。这些收购极大地促进了公司收入和利润的增长。

总体上，在帕森斯时代，艾默生所进行的关键性收购在很多方面都为艾默生的发展提供了帮助。首先，它们使艾默生进入到了新的市场，如建筑产品、工业驱动、家电部件、商用工具、电力传动设备等。到了帕森斯时代的后期，联邦政府开始更为严格地执行反托拉斯法。20世纪70年代早期，美国贸易委员会对交易额在1000万美元以上收购的信息公开进行了严格的限制。这些政策上的变化使一向不愿意公开财务细节和竞争地位信息的艾默生，只得进行一些小型收购。

其次，收购与多元化帮助艾默生成功地度过了最困难的时期。艾默生在1957年收购的Pryne公司帮助艾默生从1958年的经济衰退中全身而退；White-Rodgers和USEM为艾默生成功地度过1962年的经济衰退做出了重要贡献；里奇公司和Browning公司也都分别承担了这种角色。

四、国防业务的发展与消亡

朝鲜战争结束后，艾默生的国防业务再一次从波峰走向波谷。1955年，艾默生决定把军备分公司的业务拓展至电子、航空工程与制造领域。于是，艾默生将这个已经成立了15年的分公司更名为“电子与航空分公司”（electronics and avionics，E&A）。1955年，该分公司开始为美国空军供应B-58超音速轰炸机的自动火控系统，其销售额从1954年的1080万美元迅速增至1955年的1240万美元。这一分公司的雇用员工数也不断增加，1955～1958年员工数量分别为750名、2000名、2600名。

1962年，艾默生再次将这个分公司更名为“电子与太空”（electronics and space，E&S）。1964年，由于国防业务再度陷入低迷，艾默生开始考虑退出国防领域。此时艾默生的工业和消费品市场迅速扩大，这减少了公司对不确定的国防合同的依赖度。1962年艾默生为空军B-52和B-58轰炸机制造尾炮塔和火控系统的合同被突然取消。由于事先听取了军队顾问专家的意见，艾默生将这次事件的负面影响降至最低，但这也使艾默生更加深刻地意识到，国防业务不能作为一个稳定增长点，公司需要更加努力地拓展商业市场。艾默生开始逐步加快由国防领域向商业领域的转型。

这一举措的明智之处在1969年得到了证实。国防部门几乎没有做出任何警告，便突然取消了洛克希德飞机制造公司（Lockheed Aircraft）的一项大型直升机购买计划，而艾默生是其中最大的转包商。公司的国防业务销售在一天之内从7000万美元下降到了3500万～4000万美元。得益于公司严格的预算程序和收购所带来的持续增长，艾默生通过费用的巨额削减得以在这一年避免亏损，但是这一事件所传递的信息是非常明确的。艾默生仍然留在军用市场，但是帕森斯将军队销售的上限控制在总销售额的15%以内。

1972年，E&S分公司被艾默生出售给了公司三名高管。至此，艾默生正式退出其涉足了31年的国防领域。国防领域是20世纪40～60年代艾默生发展所依靠的主要增长点。在二战与朝鲜战争期间，艾默生在国防领域的销售额远远高于商业领域的销售额。退出国防领域后，艾默生不再依靠周期性明显、不断在波峰和波谷间徘徊的国防业务，而是将产品线逐渐多元化至各个领域。

五、帕森斯时代总结——管理一家大公司

随着收购的不断进行，艾默生旗下的子公司越来越多，它们对艾默生的管理提出了更高的要求。母子公司管理本来就是一个极大的难题，况且艾默生各个子公司所在的业务领域各不相同，面临的市场、竞争等因素也千差万别。如何成功地管理这样一家多元化的大公司是艾默生管理层在这一时代一直都在探索的问题。

1958年，艾默生开始其收购战略，持续实施多元化战略，旨在成为具有强大市场地位的高质量电气制造商。艾默生的收购活动几乎贯穿了整个20世纪60年代。1964年，艾默生旗下拥有九个子公司——美国电机公司（USEM）、怀特-罗杰斯公司（White-Rodgers）、Day-Brite、建筑产品公司（Builder Products）、国防公司（Defense）、特殊产品公司（Special Products）、工业与电子公司（Industrial and Electronics）、商业电子公司（Commercial Electrical）和外国产品公司（Foreign Products）。艾默生国内外员工总数达到12000人。在进行这些收购时，艾默生始终坚持着独特的标准——更偏好于收购那些有着良好记录、产品线能与艾默生共存并有出色管理团队的公司。自1965年开始，艾默生的子公司（例如White-Rodgers）开始单独进行收购活动，这使得公司的结构更为复杂。

到20世纪70年代初，帕森斯将艾默生从一家陷入困境的小型电机和风扇制造商，变成了一家能够与业界巨头相抗衡的企业。在工业方面，艾默生生产电力传输设备、工业测试设备和工业工具等。当1973年作为CEO的帕森斯退休时，艾默生已经发生了巨变。艾默生的业务规模已由1954年的两家工厂、4000多名员工、4500万美元的销售额发展到82家工厂和31000名员工，销售额接近10亿美元。公司产品线由五个增至数百个。除了传统行业外，艾默生还在家电控制、专业工具、机械动力传动设备以及建筑产品（例如，垃圾处理器、工业照明和加热元件）等行业取得了强有力的地位。艾默生已成为一家多元化公司，并成为全美第三大电机制造商。艾默生的国际化也取得了显著成果，公司在11个国家有82个生产基地。在帕森斯领导下，艾默生开发了一种全新的管理方法。公司学会了如何更好地管理生产经营活动、持续削减成本、与工人维持良好关系、改进生产率、为生产中可能的变化做出规划和预算，以及适应经济周期中的不断振荡。同时，帕森斯还确立了一些其他的基本原则：精简公司员工队伍、分权化组织结构、对稳定增长和多元化的承诺。