绪论 集内外合力与灵活管控于一体的艾默生

美国著名思想家爱默生（Ralph Waldo Emerson）曾经说过：“让你成为他人所需。”这也是与其同名的世界制造业巨头、美国工业史上最成功的公司之一艾默生电气（Emerson Electric）一直恪守的格言。

艾默生是《财富》500强中历史最悠久的美国公司之一。1890年，艾默生由一对苏格兰兄弟查尔斯·梅斯顿和亚历山大·梅斯顿（Charles and Alexander Meston）在美国密苏里州圣路易斯城创立。成立之初，艾默生只是一家地区性的电机与风扇制造商。1892年，艾默生售出了其生产的第一台电扇，开始了长达120年的发展历程。迄今为止，艾默生已经成长为一家高度多元化的国际性大公司，其经营活动涉及数十个行业，旗下包括五大业务平台、60多家子公司。根据2012年年报显示，艾默生在该财年总销售额达到244.12亿美元，全球员工总数为13.5万人。

作为全球制造业和技术领域的领袖，艾默生公司是当之无愧的基业长青公司。近几十年来，世界经济形势变幻莫测，各种形态的经济危机频繁发生，给世界经济造成了巨大的危害，例如，在1973～1974年间爆发的第一次石油危机，1978～1982年爆发的第二次石油危机，以及1987年和1997年爆发的两次股市大崩盘。当然，人们记忆犹新的最近一次危机当属2008年发生的波及全世界的金融危机了。在如此多变的环境下，艾默生的业绩仍然保持着持续增长，这在整个世界制造行业只有极少数公司堪与其媲美。从1956～2012年，56年里艾默生的每股净盈利、每股分红持续增长（见图0-1），这一辉煌纪录在美国纽交所几乎成为艾默生（EMR）的另一个代码。即使在2008年世界金融危机爆发以来，艾默生的每股红利依旧保持着增长。这在美国的上市公司中几乎无出其右，这在全球范围内的上市公司中也是非常少见的。

近年来，艾默生由于其先进的管理模式和卓越的业绩表现屡获殊荣（见图0-2）。美国《财富》杂志公布的2012年度全球500强排行榜中，艾默生以242.34亿美元的年销售额排在456位。由于其先进的管理模式与卓越的经营业绩，艾默生总是备受赞誉。

在《财富》全球最受赞赏公司2009年行业排名中，艾默生力压众多知名消费者品牌，跃居电子行业第二名，仅次于通用电气。同时，艾默生还是电子行业中唯一一家所有分项分数都有提高的公司（见表0-1、表0-2）。

表0-1 2008年、2009年艾默生各项指标在全球电子行业的排名

表0-2 2013年全球电子行业排名

企业发展历程

艾默生成立于1890年，至今已有120余年的历史，整整跨越了三个世纪。艾默生的发展历程可以划分为六个阶段。

阶段一：白手起家——艾默生扬帆起航的岁月（1890～1919年）

艾默生的历史可以追溯至19世纪90年代初，其诞生可以说占尽了天时、地利、人和。当时的美国，人口急剧膨胀，经济飞速发展，此乃天时；艾默生诞生地——美国圣路易斯地区，其经济增长高于美国平均水平，位列全美第四大城市，而且电气设备这一新兴行业发展强劲，具有极大的增长潜力，此乃地利；艾默生创始人梅斯顿兄弟与公司投资人艾默生法官通力合作、各司其职，分别以技术和资金入股，成为艾默生的共同所有者，此乃人和。

成立早期，艾默生主要生产小型家电（如电机、风扇）和机械产品（如闸刀开关）。到了20世纪初，艾默生开始不断拓展电机和风扇产品线。到第一次世界大战结束时，艾默生将自己定位为一家风扇与电机制造商。尽管美国国内电机与风扇领域的竞争呈现白热化，艾默生还是得到了飞速发展。

阶段二：内忧外患、举步维艰（1920～1938年）

成立后的第30个年头，艾默生进入了阵痛期，危机四伏的内外部环境使艾默生陷入了内忧外患之中，苦苦挣扎。20世纪20年代末，美国经济陷入史上最严重的衰退之中，这对艾默生的扩张计划造成了重大的打击。1929年，美国开始进入经济大萧条时代（The Depression），尽管艾默生不断改进生产与管理，试图挽回颓势，但仍然无济于事，艾默生的销售额连年下降。恶劣的经济环境使艾默生举步维艰，发展已经成为一种奢望，如何维持生存成为艾默生的重中之重。

如果说经济衰退是艾默生的“外患”的话，那么工人运动无疑是其“内忧”了。经济衰退不断侵蚀着艾默生的销售额和利润空间，公司不得不降低工人工资并通过裁员以控制成本，这成为了工人大罢工的导火索。1937年，工人们占据艾默生的工厂和办公大楼，开始了美国历史上持续时间最长的静坐罢工，并提出了一系列要求。公司管理层启动了与工会之间的谈判，在互相妥协之后，结束了长达68天的罢工。在经济危机的打击下，这次工人大罢工对艾默生来说，更是雪上加霜。除了扰乱公司日常生产经营之外，这次罢工还影响了艾默生的上市计划，严重损害了艾默生的声誉。

阶段三：新的增长引擎（1938～1953年）

在经历了成长期的阵痛之后，1938年艾默生甚至出现了亏损。此时，艾默生面临着一系列困难，如销售额大幅下降、产品线不足等。在困难的处境下，赛明顿成为艾默生历史上第六任总裁，并开始大刀阔斧地实施变革，扩展了产品线，更新了管理队伍，建立了稳定和谐的劳资关系，并引进了现代化的生产设施。

20世纪40年代初，二战为美国企业界创造了巨大的财富机会。为了借助二战实现迅速发展，艾默生开始进入国防领域，为美国空军生产武器装备。起初艾默生只是与美国军械部门签订了生产炮弹助推器的合同，但是它并不满足于此，而是大举进入炮塔领域。艾默生建造了一座巨大的炮塔工厂，成为当时世界上最大的炮塔生产基地。借助炮塔生产，艾默生登上了自成立以来的巅峰。

在这一阶段，国防领域成为艾默生新的增长引擎，其销售额也从1938年的360万美元迅速增长至1953年的5580万美元。

阶段四：多元化与国际化并重（1954～1973年）

自20世纪50年代中期开始，艾默生全面吹响了多元化与国际化的号角。帕森斯的加盟成为艾默生历史上最重要的转折点之一。作为艾默生历史上第九任领导人，他所做出的贡献是前八任无法比拟的。艾默生开始大胆引进外部咨询公司对自身的产品线进行改进，并制定了多元化策略。除了继续维持在传统产品领域（风扇和电机）的增长之外，艾默生大举进入其他具有增长潜力的业务领域。

多元化是艾默生在这一阶段的符号和主题。作为实施这一策略的载体，艾默生开始大举收购其他公司。它在20世纪60年代收购的White-Rodgers、USEM、Ridge和ISE至今仍然是艾默生的子公司，半个世纪以来，它们一直是艾默生多元化经营中的重要棋子。大规模的收购不仅帮助艾默生进入新的业务领域，还为艾默生带来了大量的人才资源。到这一阶段结束时，艾默生建立了三个业务集团——环境与制造系统、商用控制系统与组件以及工业自动化、过程自动化和电子系统。

20世纪50年代末，艾默生也开始进行国际化的尝试。60年代初，艾默生开始与欧洲的部分企业签订技术许可协议，它旗下的部分子公司也开始自主走向国际化，包括同期收购的白罗杰斯公司和里奇公司。到1973年，艾默生的国际化已经取得了显著成果，其国际销售额达到1.1亿美元，占公司总销售额的12%。当多元化和国际化经营风生水起时，曾经帮助艾默生走向巅峰的国防业务却从波峰走向波谷，在1972年艾默生彻底退出国防领域。

经过这一阶段的飞速发展，艾默生从一家小型电机和风扇制造商变成能与业界巨头相抗衡的多元化企业，并成为全美第三大电机制造商。无论是在质还是在量上，艾默生都发生了巨变。

阶段五：塑造管理过程（1973～2000年）

1973年，查尔斯·奈特成为艾默生新任CEO，此时的艾默生正面临着各种困境。在充分认识到自身的优势和劣势之后，以奈特为核心的艾默生管理层制定了三项基本战略，分别是国际增长、收购与多元化以及新产品与技术开发。

新上任的奈特具有丰富的国际运营经验，在他的领导下，艾默生开始全面走向国际化。20世纪70年代至80年代早期，艾默生主要紧密追踪那些试图进行海外扩张的原有客户，通过出口向海外推进。在这之后，艾默生开始逐渐加快全球化的步伐，不断扩大美国以外地区的直接投资。到2000年，艾默生海外销售额已经达到58.94亿美元，占总销售额的38%。

作为艾默生诞生至今最伟大的领导人，查尔斯·奈特还建立了独特的“艾默生式”管理过程。这一套管理方法融合了艾默生百年管理智慧的精华，主要包含六个关键要素——保持简化、注重计划、建立强大的跟进与控制系统、以行动为导向的组织结构、最佳成本生产者战略和领导力。全新的管理过程奠定了艾默生增长的基础。到2000年，艾默生已经发展成一艘制造业巨舰，旗下包括五大业务集团，分别是过程控制、工业自动化、电子与通信、HVAC（供暖、通风与空调）以及家电与工具，成为能与GE、施耐德等行业巨头相提并论的《财富》500强企业。公司销售额达到155.45亿美元，全球员工总数超过12万名。除了获得优良的经营业绩之外，艾默生还缔造了一系列无与伦比的纪录。

阶段六：新世纪、新时代、新未来（2000年至今）

2000年，范大为成为艾默生新任CEO，他还在2004年兼任公司董事长。领导人的更替、时代的变迁为艾默生的发展带来了新的契机。新时代的艾默生更加重视品牌战略，除了进行品牌整合之外，艾默生还自1967年以来首次改变了公司logo。新采用的logo一改工业企业的传统形象，显得更轻快、更有活力，获得了业界的一致好评（见图0-3）。

艾默生继续将增长摆在最优先的位置，公司不断扩大在世界发达地区的基础投资，加快拓展中国、巴西等新兴市场，继续推进新产品开发和技术创新。持续的技术创新是以不断增加的研发投入作为支撑的，2012财年艾默生在研发上的投入达到创纪录的5.47亿美元，占该财年公司总销售额的2.2%。除此之外，艾默生特别重视新产品销售占比，并将此作为一项重要的考核指标来促进公司产品不断推陈出新。

企业成功实践

艾默生能从一个小公司逐步发展到今天，必然有一套关键成功实践作为支撑。与其他世界级企业不同的是，艾默生早在30多年前就对自身的成功经验进行了总结，并形成了一套行动纲领在企业内推广，这就是在艾默生备受推崇的“管理过程”。可以认为，管理过程是艾默生管理智慧的结晶，是其不断获得成功的基石。在“管理过程”的引导之下，艾默生又不断拓展其内涵和外延，发展出了多种关键成功实践和基础性成功实践，它们一同构筑了艾默生事业的辉煌。

一、艾默生式“管理过程”

艾默生历史上最成功的领导人查尔斯·奈特是一个管理过程论者，他认为，管理是一个过程，它可以被分解为一些关键步骤，从而帮助公司制定各个层面的最佳战略。这套名为“管理过程”的动态管理法是艾默生成立以来120年管理智慧的结晶，它主要分为以下六个关键要素（见图0-4）。

（一）保持简化

彼得·德鲁克将管理概括为五项功能——设定目标、组织作业、激励和沟通、衡量以及培养人才，而再复杂的组织管理也无外乎这些功能。艾默生奉行简单管理，这从其简化的组织结构就能看出来。

（二）注重计划

艾默生致力于在各个层面制订计划，其中CEO有一半的时间用于做计划。计划是一项互动活动，所有子公司的员工和公司高层领导都会参与进来。有人说，艾默生在计划上花费的时间和精力太多，但是艾默生始终坚信，计划所带来的收益远远高于成本。它能为公司指明方向，明确公司成长的动力和利润的源泉。计划还有助于培养和评估管理人才。

（三）强大的控制与跟进系统

计划并不是艾默生管理的全部，对计划进行控制与跟进才是重中之重。每年8月，艾默生会对子公司进行财务评估。艾默生旗下的各个子公司总裁每月需要向总部提交一份总裁运营报告（PORs），对其过去的经营成果进行总结，并对未来前景进行展望。

（四）以行动为导向的组织结构

艾默生坚决抵制官僚主义，因为这会对公司的高效行动造成阻碍。艾默生也从来不发布组织架构图（organizational chart），以免限制公司内部各个层面的沟通。艾默生还不断简化总部的职能结构。所有这些措施都是为了在艾默生建立行动导向型的组织结构。

（五）最佳成本生产者战略

20世纪50年代，艾默生便在帕森斯的领导下进行成本削减。到了20世纪80年代，为了应对不断变化的竞争环境，艾默生开始实施最佳成本生产者战略。需要引起注意的是，艾默生并不力求实现“最低成本”，而是“最佳成本”。最佳成本生产者战略主要包括六条原则，分别是：确保质量和客户满意；对竞争和竞争对手了然于胸；以制造战略为中心，在过程及产品设计领域与对手竞争；鼓励有效的员工沟通与参与；坚持规范化的成本节约计划；通过资金投入全力支持发展战略。

（六）领导力

管理过程的最后一个要素是领导力，它又被定义为“创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能”。

这种艾默生式管理过程是100多年来艾默生管理智慧的结晶，在公司内部备受推崇。在管理过程的基础上，我们从第三方的视角对艾默生的成功实践进行剖析，来探究艾默生基业长青的真正秘诀。

二、企业成功管理实践

艾默生的成功实践可以视为一条具有艾默生特色的“价值链”。如果将艾默生的经营形态称为“业态”的话，那么艾默生的业态则是跨越多个行业的一体化解决方案。跟GE、施耐德等世界500强电气企业类似，艾默生提供给客户的不只是某类单一的产品或服务，还包括整体性解决方案——即多种产品或服务的集合，例如艾默生过程管理业务平台为石油企业提供过程自动化解决方案，又或是其旗下的环境优化技术业务平台为通信企业提供数据中心解决方案，等等。艾默生的整体性解决方案主要包括两个抓手，我们将之称为艾默生的“左膀右臂”：一是艾默生的技术创新，巨大的研发投入实现了产品的推陈出新和精益求精；二是其五彩斑斓的产品集团军，即公司旗下的过程管理、网络能源、环境优化技术、工业自动化以及家电与工具等五大业务平台。那么，艾默生如何保证在技术与产品两个方面同时出类拔萃呢？在艾默生，有一套成熟的计划与控制体系，帮助艾默生对各个子公司和产品线进行有效的管理。价值链的最后一个环节是并购，这是艾默生价值链的起点，是一切竞争力获取的源泉。也就是说，艾默生通过并购获得技术与产品，然后通过强大的计划、控制体系实施内部管理，最终得出一体化解决方案（见图0-5）。

艾默生的成功管理实践如图0-6所示。

关键成功实践之一：计划与控制合一的管理体系

作为艾默生管理过程的两个关键要素，计划与控制是艾默生管理体系的精髓。计划体系为艾默生提供战略指引；控制体系则用来确保艾默生的经营活动不会偏离既定的轨道。艾默生的计划与控制过程并不复杂，其独到之处在于它们贯穿了艾默生每个财年、每个季度，甚至具体到每个月份，使艾默生都在不断延续着其计划与控制周期。

1.自下而上的计划体系

自从20世纪50年代中后期开始，艾默生管理层便开始制订计划了。艾默生认为，计划不是完美无缺的，所以每年都需要进行计划。艾默生的计划以年度为周期，每年以11月为起点。从计划的方向来看，艾默生的计划是自下而上的。首先是各个子公司分别进行利润评估和增长计划，其次在各个业务平台进行战略评估，这些计划递交至公司总部后，最后形成整个公司层面的总公司计划会议。

（1）子公司利润评估、增长计划。艾默生管理层最重要的决策是决定公司在什么层面计划和控制利润。这一层面必须尽可能地直接面向客户和市场，因此艾默生在子公司层面上进行计划和控制，每一位子公司总裁对于其领导的业务负有全球责任。在子公司这一层面上，艾默生分别进行利润评估和增长计划。子公司以11年作为跨度，对前五年的利润记录、当年的利润现状以及后五年的利润预期进行审查。为了体现对利润评估的重视，艾默生还专门任命一名最高管理人员为“利润沙皇”，监督和指导各个子公司的利润评估。子公司利用一种被称为“利润瀑布”的工具进行利润评估，这种分析工具将销售、价格和成本组成部分结合起来，分别对其在五年之内利润率的变化进行预测。接下来，各个子公司会召开计划会议，制订子公司为了实现增长所需采取的行动计划。尽管会议本身只会持续一到两天的时间，但是在这之前子公司管理层会花费大量的时间和精力进行准备。子公司计划会议的基调是对抗性的，甚至会发生唇枪舌剑的情况，公司总部高管可能不断对子公司的行动计划提出质疑，并要求子公司管理层给出解释。在会议结束后，CEO还会对会议内容进行简要总结，并以信件的形式传递给各子公司总裁。子公司计划会议为公司高管挖掘高潜质人才提供了一个广阔的平台。

（2）业务平台战略评估。艾默生还在业务平台层面进行战略评估、制订计划。这个层面的计划过程将充分发挥各个业务平台内部的协同作用，任何子公司的利润评估、增长计划都不在考虑之列。很多业务整合和收购的决策都是在这个环节做出的。

（3）总公司计划会议。艾默生计划周期的最后一个环节是总公司计划会议，前三个计划环节所获取的材料为这次会议提供信息支撑。艾默生总部专门成立一个计划小组协助制订公司计划，他们将子公司的战略计划整合为公司总计划，经过首席执行官办公室（office of the chief executive，OCE）分析、评估后，最终提交至总公司计划会议和区域性公司计划会议。

艾默生自下而上的计划体系如图0-7所示。

2.坚定不移的执行体系

尽管计划是一个有力的管理工具，但是，如果它们无法得到执行，则会成为一纸空文而毫无价值。为了保证计划的落实，艾默生建立了一个强有力的控制与跟进系统，控制的责任主要由COO和CFO来承担。

3.艾默生计划体系

艾默生通过三种正式制度对计划的执行情况进行监控。首先是每年8月份进行财务评估，各个子公司成立了专门的管理委员会评估各项财务业绩，衡量自身的目标达成情况。各子公司总裁还需每月提交总裁运营报告（president’s operating report，POR），这是艾默生执行体系的灵魂。POR中包含了每个经营环节中与资金、销售有关的一切数据，艾默生会根据每月的POR进行动态调整，并致力于减少预期业绩与实际结果之间的差距。此外，自1971年以来，艾默生还在每个季度召开一次总裁政务会议，讨论公司当前季度的运营成果，并对下一季度进行展望。

关键成功实践之二：技术领袖的领先秘籍

毫无疑问，不断在技术创新上抢占制高点，正是艾默生100多年来屹立不倒的法宝。技术创新带来的必然是产品创新，而创新性产品正是艾默生这艘制造业巨舰能够在竞争日趋激烈的市场中自由游弋的载体。从理念到实践，艾默生的创新性源泉主要来自于以下两方面。

1.技术创新——理念驱动实践

艾默生在成立后的大半个世纪内都处于技术跟随者的地位，但能在奈特上任后迅速崛起为技术领先者，离不开艾默生在五个方面的举措：逐年加大研发投入、视新产品销售如生命、战略投资计划、全球网络接力研发，以及通过员工表彰鼓励技术创新。不论销售收入如何变化，艾默生始终坚持提高研发投入。这使艾默生能够源源不断地开发出创新性产品，新产品销售所占的比重逐年上升。艾默生还成立一项专门的战略投资计划，帮助子公司实施耗资巨大的研发项目。此外，艾默生拥有遍布全球的研发队伍，能够通过竞争与互补来实现资源的最佳配置。最后，艾默生还不断加强对技术创新的表彰，提高员工创新的积极性和热情。

2.双轮驱动艾默生技术创新

艾默生在整个公司层面创建了四个技术专家中心作为全球业务的研发网络。它们包括卓越软件中心、电机技术中心、先进设计中心和网络通信中心。卓越软件中心主要对艾默生有关软件工程的各个方面（包括人、程序和技术）进行整合，促进最优软件方法的使用。电机技术中心为艾默生成立以来便拥有的电机产品线提供技术支撑。先进设计中心利用内外资源网络为各业务部门提供有关产品开发、生产及材料的解决方案。网络通信中心则是整个公司范围内支持通信技术产品开发的交换中枢。此外，艾默生各个先进设计中心还广泛地与大学及其他研究组织建立合作关系。

以上四个技术专家中心是艾默生技术创新的一轮，另一轮则是艾默生的两项技术举措——技术委员会和技术会议。技术委员会帮助艾默生协调各种跨职能的技术策略，确保以整个公司的立场实施最优技术计划。技术会议则为所有技术研发人员提供一个定期的论坛，通过这一平台，技术人员可以讨论如何应对技术挑战与发展趋势。

关键成功实践之三：尽显王者之风的收购法则

一直以来，收购都是艾默生多元化和国际化的主题。艾默生能从一家区域性的风扇与电机生产商发展成为从事多元化经营的世界级企业，一套有效的收购法则以及其所引导的数百次成功收购功不可没。艾默生尽显王者之风的收购法则主要体现在以下三个方面。

1.七大收购指导原则

艾默生的收购史是一个不断扬长避短的过程。在每次收购完成后，艾默生都会详细地总结经验教训。在历经数百次收购后，艾默生终于建立了一套完善的收购指导原则，这是艾默生收购成功的保证。艾默生的收购遵循七大原则：在艾默生，所有的并购活动都需要高层管理者的亲自参与；艾默生的收购行动严格遵循“发起人制”，即每项收购都必须指派一名发起人作为收购项目在公司内部的代言人；在进行详细的计划之前，艾默生不会进行任何收购交易；艾默生往往将自身的管理过程移植到被收购的公司中，帮助它们更快地实现文化融合并创造价值；无论收购竞争多么激烈，艾默生都会坚守自己的价格标准；艾默生在收购中最看重的资源是人才，它认为，人才是其他任何资源都无法替代的；艾默生在进行收购时，从不简化尽职调查，只有通过全面细致的尽职调查才能将收购风险最小化。

2.四大收购标准

艾默生在选择收购对象时有一套独特的标准，这套标准帮助艾默生确定合适的收购对象，从而提高收购成功的概率。这套标准包括三个维度，分别是战略适配性、强有力的管理和组织以及与艾默生管理文化的相容性（组织适配性）。被收购的公司必须在公司层面和业务重组层面与艾默生的发展战略相一致，并得到投资银行家的认同。它们还需要有精干的管理团队和科学的组织结构，从而保证收购前后管理的延续性。被收购的公司需要与艾默生之间的组织适配性，艾默生会专门对它们进行组织适配性测试，通过测试方可成为艾默生的收购对象。实践证明，被收购企业的组织适配性与它们被收购之后的业绩成正比。

3.三阶段的收购进程

艾默生的收购交易通常分为三个阶段。首先是初期评估阶段，艾默生会对收购对象进行识别并和其接触，由业务平台领导人或CEO与企业发展部共同完成初步定价。其次是行业分析阶段，艾默生会对收购对象进行初步尽职调查，接触收购对象的数据资料。最后的阶段包括正式的意向书、全面的尽职调查和合同谈判，以及签约完成交易。

基础性成功实践之一：集分权管理+简化的组织结构——打造行动导向型组织

通过不断的收购兼并，艾默生旗下已经拥有了五大业务平台、超过60家子公司，如何对业务集团和子公司进行管控是艾默生在进行内部管理控制时经常遇到的难题之一。在艾默生，经过上百年的管理积淀，已经形成了子公司自治式的管理风格，组织结构日趋简化。行动导向型的艾默生用实际行动告诉我们，巨象也能轻盈起舞。

艾默生针对业务集团和子公司采用不同的集分权管理模式。对各个业务集团，艾默生更倾向于进行集权管理。总部和五大业务集团进行统一的年度预算管理。各个业务集团的财务、资金、投资管理和业务集团负责人，都由总部进行统筹管理。业务集团则对所属业务的生产、销售和利润负责，并负责对属下子公司人员的管理。业务集团不能直接向银行贷款，而是由总部统一与银行进行谈判。在艾默生，公司财权高度集中，所有项目均需报CEO批准。如果是涉及资金较大的并购项目，CEO更需得到董事会同意及授权方可执行。与对业务集团的集权式管理相对的是，艾默生对旗下的各个子公司采用分权策略，赋予它们充分的自主经营管理权。不同行业不同地区的各个子公司建立了符合自身行业特征的管理模式和管理制度，在管理模式上拥有较大的自主权和独立性。

除了分别采用集权和分权的方式对旗下的业务集团和子公司进行管理外，艾默生还保持非常精干的组织结构，这些管理实践共同创造了一个行动导向型的艾默生。艾默生使用三项测试，矢志不渝地致力于降低公司各个层面对有效行动的阻碍。现任总裁范大为（David N. Farr）认为，与那些真正的大象相比，艾默生更像一只羚羊。

基础性成功实践之二：卓越领导力打造长青基业

发展至今，艾默生历史上总共出现了11位领导人，他们都是各个时代“艾默生号”航母的舵手。这一代又一代的舵手们所呈现出的领导力不断凝练和升华，牵引着艾默生不断创造新的辉煌。查尔斯·奈特对艾默生的领导力有过系统的阐述，他认为，艾默生的领导力主要由10点构成。第一是能够设定事务的优先次序；第二是具备处理棘手问题的能力；第三是设置高标准并严格要求；第四是具备紧迫感；第五是关注细节；第六是坚守承诺；第七，对于不可能完成的事情，不要浪费时间；第八是能勇于应对失败；第九是对人严厉而又公正；第十是善于寻找并享受兴趣。在艾默生，每一位现任领导人都会挑选适合艾默生风格的继任者，这种持续的领导力带来了经营的连续性。

基础性成功实践之三：完善的人力资源管理驱动组织灵活性

有人将艾默生比作一头大象，它庞大却不笨拙，这与其完善的人力资源管理是分不开的。艾默生不仅奉行沟通式管理风格，还在人才吸纳、评估与培育上独具特色。

1.沟通式管理

艾默生鼓励、促进公司各个层次的开放式沟通，并将其作为改进生产率和技术创新的基础。管理层和员工之间建立了有效的双向沟通机制。此外，艾默生还专门设立了首席沟通师（chief communicator）的职位，每一位首席沟通师必须实施一项年度沟通计划。艾默生的年度沟通计划主要分为四个层次，包括年度业务改善状况演讲、季度员工会议、周期性部门会议和定期小组会议。员工意见调查是艾默生沟通式管理风格的另一项重要体现。每两年，艾默生都会对世界各地的分支机构展开员工意见调查，并要求员工对公司在管理、监督和沟通方面的表现评分。为了对组织内部氛围进行测量，艾默生还开发了“组织氛围计分卡”（climate profile score），其中包括一组很有价值的测度指标，能够持续改进公司的人力资源管理实践。

2.人才吸纳、评估与培育

人才资源是艾默生的核心竞争力。艾默生始终将人才摆在最重要的位置，一切为了人才，致力于构筑人才高地。艾默生有一套全面的人才吸纳、评估和培育系统，通过不断优化人才的选、用、育、留实现人才资源效用最大化。

驱动艾默生成长的强大持续动力，在于其源源不断的人才补给。艾默生的管理人员主要有四种主要来源，包括内部晋升、收购、MBA招聘以及外聘有经验的员工。艾默生自1976年起便开始实施的MBA招聘计划，迄今为止几乎成为艾默生高层管理人员的摇篮。此外，艾默生建立了工程师招聘计划，旨在招募有志于在工程领域成为业内顶尖人士的优秀毕业生。为了奖励优秀的学生，艾默生还设立了MBA奖学金和工程类奖学金计划。

为了识别高潜能员工，完善公司后备人才队伍的建设，艾默生创造性地开发了“组织评估”体系。每年艾默生成立专门的评估小组，对整个公司的人力资源状况进行评估，评估内容涉及所有经理人员的绩效及潜能、子公司的管理需要、上年度为完成任务的最新进展和下年度可能遇到的主要问题。艾默生组织评估中的关键环节是“给我绿标”（color me green）。各个子公司的经理使用“给我绿标”图表对下属管理人员进行评估，图表中注明被评估者的当前职位、服务年限、薪酬总额、合作精神以及接班人的相关信息。这类图表为艾默生的人力资源规划提供了大量的信息，当出现空缺职位时管理层能迅速确定最佳替代人选。

每年艾默生都花费很大的精力进行管理团队建设。为了帮助各级管理人员不断学习和进步，艾默生开发了卓越领导力开发培训计划（advanced leadership development training program）。正是由于在管理团队建设上的关注和投入，艾默生高管层的离职率维持在一个非常低的水平。针对中国市场的管理人员，艾默生还实施了人才发展精英进修计划（learning for employee program），为其在中国地区的发展提供有力的支持。此外，艾默生还设立了MBA培训计划，这项长达一年的培训项目帮助MBA们迅速熟悉工作流程和职责，熟悉艾默生文化并融合到艾默生的大家庭中。

在对艾默生的关键成功实践和基础性成功实践进行总结之后，我们发现，艾默生的这些成功实践之间有着独特的联系和严密的逻辑。正是依赖这些成功关键点的相互联动，环环相扣，相互衔接成为一条“艾默生式”价值链，才铸就了艾默生今天的辉煌。

挑战与隐忧

一、规模无法与同类竞争对手抗衡

与各个市场上的大型公司相比，艾默生的规模较小而且处于劣势。艾默生的竞争对手包括世界上最大型的工业巨头，例如通用电气、日立和ABB公司，其规模都比艾默生大。一直以来，艾默生总收入和人均实现的收入都远远低于其竞争对手。例如，通用电气在2009财年总收入为1567.83亿美元，员工总数为30.4万人，而ABB总收入也达到317.95亿美元，员工人数为11.61万人。日立在这一财年的收入为1000.04亿美元，员工人数为40.01万人。

相比较而言，艾默生历史最高收入在2008年实现，也仅为248.07亿美元，员工人数也只有14.07万人。2009财年艾默生人均收入为17.63万美元，这也远远低于竞争对手通用电气和日立公司（同期通用电气人均收入为52.83万美元，日立公司为25.29万美元）。艾默生的竞争对手——包括通用电气、日立和ABB——都有比艾默生更庞大的规模和更多的财务资源。规模限制了公司与更大竞争对手有效竞争的能力。

二、过度依赖美国市场

艾默生高度依赖美国市场。公司的主要收入来自于这一地区。2012财年，艾默生在美国市场实现的销售收入为110亿美元，这占2012财年公司总收入的45%。艾默生也在欧洲、亚洲、拉丁美洲和其他地区从事经营活动。对美国市场的高度依赖使艾默生面临宏观经济衰退的威胁，这增加了艾默生的经营风险。

三、业务部门的衰退危机

在2012财年，艾默生的所有业务部门都经历了衰退。过程管理业务平台实现收入79亿美元，相比于2011财年只增加了12.8%，这主要是由于化工、炼油等行业的衰退造成的。网络能源业务平台实现收入63.99亿美元，相对于2011财年下滑了6.05%，这主要是由于客户资本支出持续下降造成的。工业自动化业务平台实现收入51.88亿美元，相对于2011财年下降了2%，这主要是由于资本货物市场低迷造成的。环境优化技术业务平台实现收入37.66亿美元，相对于2011财年下降了5.73%，这反映了所有业务的衰退，包括压缩机、温度传感器和暖风开关等。世界范围内空调与制冷市场的低迷使艾默生的压缩机业务遭遇衰退，这在美国和亚洲尤为明显。类似地，工具与存储业务平台实现收入18.77亿美元，相对于2011财年只增加了2.18%。存储、工具和家电业务的衰退主要是由于美国住宅与非住宅市场的衰退造成的，而电机与家电领域的衰退则反映了大客户在艰难的经济环境下努力降低库存和生产规模。各大业务平台的低迷表现最终影响了整个公司的财务业绩（见表0-3～表0-7）。

表0-3 工具与储存

从表0-3可以看出，艾默生工具与储存业务平台在2009财年的销售收入甚至低于2003年的水平。金融危机的爆发对艾默生的各项业务都带来了负面的影响，其中尤以家电与工具业务受到的影响为甚。但是，在金融危机之前，家电与工具业务就比较低迷，这主要是因为住宅储存、电气元件、家电和商用电机业务领域的衰退。相反，其他业务部门在金融危机之前的销售额一直保持着持续快速增长（见表0-4～表0-7）。尽管各个业务平台的经营业绩在2010财年有一定回升，但是仍不足以帮助艾默生整体业绩回升到金融危机爆发前的水平。

表0-4 过程管理

表0-5 工业自动化

表0-6 网络能源

表0-7 环境优化技术

四、日趋激烈的全球竞争

艾默生面临着一个有着高度竞争性的经营环境。艾默生依靠产品供应、技术能力、质量、服务和定价参与竞争。公司同大量对手进行竞争，其中一些公司有着强大的技术和财务资源以及较高的品牌认知度。主要竞争对手包括ABB、西门子、库柏工业（Cooper Industries）、通用电气、日立、霍尼韦尔国际公司（Honeywell International）、英格索兰（Ingersoll-Rand）、罗克韦尔自动化公司（Rockwell Automation）以及施奈德电气公司（Schneider Electric）。激烈的市场竞争将会对公司的市场份额带来威胁。而且，这将会增加公司的价格压力，从而对公司的收入水平带来影响。

五、生产设施国际化所带来的风险

艾默生的生产设施存在于整个世界范围内，其中大部分位于美国以外的地区。为全球化的客户提供服务要求公司在新兴市场建立更多的设施以把握市场机遇和维持最佳成本地位。但是，公司的国际化生产设施和经营将有可能受到自然灾害、工人罢工、战争、政治动荡、恐怖活动或是公共健康等问题的影响，尤其在新兴市场更难以应对这类问题的冲击。

对于美国国内来说，艾默生在海外的生产设施更容易受到经济或政治动荡中法律、政策的影响。这些影响有可能带来产品装运的延误以及销售和客户基础的丧失，而且保险收益也无法弥补公司因此受到的损失。这些风险将会对公司的赢利能力造成不良影响。

六、美国消费者信心的下降

楼市大跌和日益上升的失业率对美国经济造成巨大打击，同时受到影响的还有美国消费者信心。2009年2月，美国会议委员会进行的调查显示，美国消费者信心指数下降至25.0，这是自1992年以来的最低水平。消费者信心的下降将会导致居民消费支出的下降。公司近一半的销售收入来自于美国市场，这项指数的下降将会减少艾默生产品的需求量。

美国会议委员会（Conference Board）进行的消费者信息调查，评估消费者对近期经济的乐观及悲观水平。

消费者信心指数（consumer confidence index，CCI，也有人称为消费者情绪consumer sentiment）是指消费者根据国家或地区的经济发展形势，对就业、收入、物价、利率等问题进行综合判断后得出的一种看法和预期。在许多国家，消费者信心的测度被认为是消费总量的必要补充。